當你打開手機買菜，互聯(lián)網菜場的風口就起來了。

    家住上海市靜安區(qū)的陳曉已經拋棄了菜市場，連續(xù)半年在手機APP上下單買菜了。比起菜場的嘈雜、瓜果蔬菜的混亂擺放和小販們的討價還價，“90后”的陳曉選擇每天下班之前打開手機應用，提前買好當天的食材，到家就可以洗手做羹湯。

    最初，陳曉只用餓了么入口處的每日優(yōu)鮮買當季水果，發(fā)現(xiàn)質量不錯后，她下載了每日優(yōu)鮮的APP嘗試生鮮蔬菜，并在同事的推薦下用起了叮咚買菜。除此之外，盒馬、京東到家也是陳曉常常翻牌的APP，時間充足的情況下她還喜歡貨比三家，挑出今天最便宜的那款。

    最近，陳曉發(fā)現(xiàn)，小區(qū)附近的宣傳突然多了起來。從地鐵站走到家的500米內，她連續(xù)看到了叮咚買菜和盒小馬的推展人員，穿著綠色、藍色的背心，將易拉寶立在人流聚集處拉客。不同的是，叮咚買菜的地推宣傳的是下載APP領優(yōu)惠券，盒小馬則告訴你如何在淘寶的淘鮮達內找到盒馬的平價菜場。

    運費減免、秒殺和特價水果活動增多是陳曉近期的感受。即使在那些不是購物節(jié)的節(jié)日里，陳曉也常常刷出APP中的“節(jié)假特惠”，叮咚買菜的母親節(jié)專場中，她就用99元的價格買齊了肉菜蛋奶，過去這個價錢她逛一次水果商店就花完了。

    在陳曉這樣的用戶感受背后，是互聯(lián)網買菜市場在2019年以來動作頻頻：

    美團買菜今年1月在上海測試后，3月底開始在北京上線；餓了么則宣布買菜業(yè)務覆蓋全國100個城市，并在3月召開商家合作大會，聯(lián)手叮咚買菜定下全國500城的目標；蘇寧在蘇寧小店的布局下，4月底也推出菜場業(yè)務，主打產地直銷。

    互聯(lián)網買菜也不是一線城市的zhuanli，福州的樸樸超市2016年起就在福州推行線上買菜業(yè)務，并向華南地區(qū)擴張，今年3月完成了5000萬美金的B輪融資。永輝、家樂福因為忌憚樸樸的快速擴張，陸續(xù)推出了“衛(wèi)星倉”和到家業(yè)務。

    在中國估值萬億的生鮮市場中，線上零售渠道的滲透率僅為3%。互聯(lián)網巨頭和創(chuàng)業(yè)者沒有放過這塊蛋糕，2014年以來，生鮮電商成為線上零售的“高嶺之花”，領域的投資熱度不減，創(chuàng)業(yè)項目層出不窮，但入局者有之、失敗者更多，對商業(yè)模式的質疑層出不窮。

    如今，萬億生鮮市場的故事再次開講，巨頭紛紛入局，線上買菜盛行，手機上的菜籃子來了。

舊土壤、新業(yè)態(tài)

線上買菜已經不是第一次站到舞臺中央。

    生鮮電商的概念于2014年興起，一度成為創(chuàng)業(yè)熱潮。據(jù)IT桔子數(shù)據(jù)顯示，2015年，生鮮領域發(fā)生了246件投資事件，達到五年內最高值；投資金額總數(shù)的高點出現(xiàn)在2017年，年內融資金額總數(shù)294.48億元。盒馬、永輝超級物種的崛起讓生鮮進入電商行業(yè)的視野，巨頭陸續(xù)加碼，每日優(yōu)鮮、誼品生鮮、永輝和家樂福獲騰訊投資，盒馬與大潤發(fā)背后站著阿里。

    與此相對的，是大量創(chuàng)業(yè)公司未能踏過盈利的門檻，紛紛倒閉。根據(jù)中國電子商務中心發(fā)布的“生鮮行業(yè)死亡名單”，2015年之前，有14家頗具規(guī)模的生鮮電商退出市場，其中還包括了亞馬遜戰(zhàn)略投資的美味七七。

    在過去很長一段時間里，生鮮電商幾乎把各種運營模式都演練了一遍，輕供應鏈、物流眾包、前店后倉......漫長的過程中，裁員、業(yè)務萎縮、被收購、轉型、倒閉各種消息都不絕于耳。

    被稱為“投資女王”的今日資本徐新也投過一個失敗的生鮮電商項目。2015年，原“一號店”的高管團隊離開公司，建立“U掌柜”尋求創(chuàng)業(yè)機會，徐新在對方沒有商業(yè)計劃書的情況下向“U掌柜”投了1000萬美金A輪，表示看好前置倉模式做生鮮電商。然而，2017年，“U掌柜”宣布轉型無人貨架，徹底宣告了在生鮮電商試水的失敗。

    明星團隊，明星投資人，卻得到一個被迫轉型的結果，生鮮電商至今被業(yè)內人士稱為“最難的電商創(chuàng)業(yè)”。前置倉模式過重，需要覆蓋店租、水電、人員和煤氣四塊成本；即使沒有選擇前置倉，做大倉模式依然面臨前端供應鏈不完善、后端消費者難復購的困境。

    電商專家云陽子分析，“線上買菜”的邏輯很簡單，它是一個高頻的消費行為，基本上所有的巨頭都想涉及，但它的履約成本無法降低。以賣菜的平均毛利率20%來看，即使50元的客單價，行業(yè)內每單10元的利潤無法覆蓋履約成本，要做到13至15元的利潤才能夠盈虧平衡，這是過去的創(chuàng)業(yè)項目倒下的根本原因。

這一次“買菜”的卷土重來，三個前置倉案例的成功或許起到了關鍵作用。

    每日優(yōu)鮮是最早實踐前置倉的公司之一，2015年底宣布“all in前置倉”，以水果起家，逐漸擴展至其他品類。據(jù)每日優(yōu)鮮提供的數(shù)據(jù)，目前平臺的SKU數(shù)在1500左右，全國前置倉數(shù)量超過1500個，總部近2000名員工，自雇+第三方簽約的配送員近一萬人，單點配備的配送員為8個，承諾2小時內達，老客復購率達到80%。

    最重要的是，每日優(yōu)鮮在2018年拿到了高盛、騰訊、時代資本在內的4.5億美元巨額融資，發(fā)言人在公開場合表示，公司在北京的業(yè)務做到了坪效10萬，連續(xù)十個月盈利。極光大數(shù)據(jù)發(fā)布的《2019年Q1移動互聯(lián)網行業(yè)研究報告》中，每日優(yōu)鮮位列全行業(yè)第四，滲透率為0.4%，緊隨盒馬和京東到家。

    叮咚買菜是每日優(yōu)鮮在上海的直接競爭對手，貨品更偏向蔬菜。同樣是前置倉模式，叮咚買菜與每日優(yōu)鮮的差異在于不設最低配送價格，即使是1.5元一瓶的礦泉水也可以“0元配送”，并且叮咚買菜承諾“29分鐘達”。界面新聞記者測試了每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、淘鮮達和蘇寧四種買菜應用后發(fā)現(xiàn)，叮咚買菜是其中唯一一家真正做到半小時配送的公司。

    叮咚買菜副總裁馮健雄透露，截至2018年4月，叮咚買菜在上海的前置倉數(shù)量為235個，SKU數(shù)1700多，平均每個前置倉輻射周圍20000戶，日均訂單數(shù)超過20萬，月活用戶數(shù)180萬，人均消費為55元，用戶復購率30%。

    值得注意的是，馮健雄聲稱叮咚買菜的損耗率控制在0.9%，這個數(shù)字遠低于永輝超市的4%。

    福州的樸樸超市是目前互聯(lián)網賣菜電商中SKU數(shù)最多的一家，達到3000，除了蔬菜瓜果，還有米面糧油等超市貨品。在模式上，樸樸走的是“前置倉+純線上運營”的路線，服務范圍覆蓋周邊1.5公里居民，目前可知前置倉數(shù)量為34個；樸樸的另一特色是自建團隊，和業(yè)內普遍的用第三方配送員不同，樸樸的所有配送員均為公司員工。根據(jù)公開資料，樸樸的客單價達到58元，用戶留存率超過45%，部分前置倉突破了日均8000單。

    行業(yè)熱潮也有資本助推。叮咚買菜背后是高榕資本、今日資本和具有地產背景的紅星美凱龍；高榕資本同時也是樸樸超市的資方；每日優(yōu)鮮三次獲騰訊投資，其他股東還包括啟明創(chuàng)投、時代資本等多次投出新零售獨角獸的基金。

    馮健雄認為，線上買菜這個事情并不新鮮，生鮮電商也是老生常談，市場的成熟得益于用戶消費習慣的改變，美團餓了么培養(yǎng)出用戶在線上下單的習慣，多年的沉淀也讓前端供應鏈更加完善，這兩個因素共同推進“線上買菜”在舊土壤中萌發(fā)新的生機。

零散的格局

盡管都是瞄準“買菜”生意，不同公司根據(jù)自身基因選擇了不同的布局。

    以餓了么為例，餓了么旗下買菜業(yè)務選擇了平臺模式，通過連接品牌和消費者，并滲透進零售商中打通供應鏈，以此提升流量的分發(fā)效率。今年3月，餓了么舉行了商業(yè)合作伙伴大會，重點在于和商戶進行數(shù)字化改造、共建平臺能力，同賽道之一的叮咚買菜就是餓了么的合作伙伴。

    叮咚買菜和每日優(yōu)鮮是典型的前置倉模式，前置倉也是目前大部分入局者選擇的履約方式：通過城市內撒網式布局，在區(qū)域內密集建倉，將小型的倉庫放在離消費者較近的地方，一旦接單，快速分配配送員進行送貨，滿足了快速送貨的需求，消費對象以生活節(jié)奏較快、要求時效性的年輕人為主。

    在上海圈地之后，叮咚買菜向華東區(qū)域的杭州、蘇州擴張；同一時間，在北京發(fā)展成功的每日優(yōu)鮮宣布十億資金進上海，與叮咚買菜在上海正面交鋒，截至目前在上海發(fā)展出170多個前置倉。叮咚買菜和每日優(yōu)鮮在選品上有所差異，作為用戶的陳曉評價“叮咚買菜買菜，每日優(yōu)鮮買鮮果”體現(xiàn)出市場對這兩個公司的印象。

前置倉在一二線城市布局廣泛，可以粗略分為三種不同類型：

    永輝超市、蘇寧小店等既有業(yè)態(tài)衍生出來的前置倉，作為商超的補充，將線下店的營業(yè)空間騰挪出一部分作為線上下單專用的小倉；每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等專注前置倉式的電商，以“城市分選中心+社區(qū)微倉”的二級分布式倉儲體系，配送時長從30分鐘至2小時不等；樸樸超市則是以“線上+前置倉”的模式在福州圈地，將線上流量導到線下，創(chuàng)始人是廣告行業(yè)背景，擅長營銷和地域性推廣。

    美團買菜瞄準的是社區(qū)場景，同樣是前置倉，美團的目標在于社區(qū)化，3月26日啟動北京市場時，測試選址在天通苑、北苑兩大居民區(qū)，早晨和傍晚分別推出“品質”和“優(yōu)惠”活動，提出的是1.5公里配送的口號，3個月內共發(fā)展出10個前置倉。

    與一眾玩家穩(wěn)扎穩(wěn)打的做法不同的是，美團買菜僅推出60天就從上海跳到了北京。按以往的經驗，密集鋪點、區(qū)域擴張是被證明可行的道路，但美團買菜依靠平臺原有的配送能力，做出了“京滬跳”的決定。這也是美團在生鮮領域的擴張風格，2018年試水的小象生鮮就是對“線上線下一體化生鮮超市”的嘗試。

    蘇寧的買菜業(yè)務則更像蘇寧小店的補充。在蘇寧的智慧零售布局中，蘇寧小店是連接一切的排頭兵，不僅是社區(qū)便利店、CBD大客流店、手機體驗店，還可以作為社區(qū)生鮮業(yè)務的靈活性倉儲。將小店和前置倉結合，定期組織員工到原產地采購，順著風口推出了“線上買菜”和產地直銷的口號。

    事實上，要做到“線上買菜”，前置倉并不是唯一的解決方案，以大倉為主的拼團、預售在下沉市場更為普遍，2018年社區(qū)團購出現(xiàn)井噴式融資，用小程序下單、第二天小區(qū)團長內提貨的購物行為，在起源地長沙市獲得了日均50萬單的成績。此外，每日一淘、蘇寧拼購等主打特價、預售的買菜玩法在下沉市場也占據(jù)一席之地。

    云陽子認為，前置倉和大倉相輔相成，前置倉注重及時性，大倉在于規(guī)劃性。大倉和前置倉對比，平臺可以“少搬了一個箱子”，從城市倉直接到消費者，這樣的模式損耗較少，適用于批量性購買，與叮咚買菜的“買一根蔥就送”不同，大倉適合“一次買五斤、十斤”的消費行為，拼多多上的生鮮水果就是典型的大倉模式。

    “菜場我每天都去，不想提重物的時候就買樸樸超市的桶裝油，”福州晉安區(qū)56歲的劉阿姨說，“但是我們小區(qū)里有人在做團購，沒事和鄰居一起拼個團也開心的。”劉阿姨同時表示，其實網上買的菜和菜場質量差不多，她的購物行為較為隨機，并沒有對哪種購物渠道產生偏愛。

無法逃避的盈利問題

叮咚買菜從未對外公布過前置倉單點盈利的比例。

    馮健雄對此的解釋是，為了更合理有效地擴張市場，叮咚買菜的前置倉每達到日均1000單的業(yè)績，就會著手將這個倉庫擴建成兩個，所以叮咚買菜從未計算過盈利網點占總數(shù)的百分比。

    而為了保障服務質量和速度，叮咚買菜保證每一個點位配備2：1的配送員和分揀員，每個小倉的工作人員有十幾人，并對每一個入職的配送員都進行為期一周的“禮貌培訓”，從打電話、發(fā)短信、上門送貨到敲門的禮儀都有一套講究。在上海，叮咚買菜的公司員工只有300左右，但和第三方簽訂合約的配送員數(shù)量達到7000人。

    這些措施的背后，是互聯(lián)網式賣菜平臺意識到服務質量會帶來用戶黏性。

    新一代崛起的買菜主力軍是80、90后，這批人往往重視時效，將購物體驗作為第一要素。不過，每一個“禮儀”都是更高的人力成本，光是配送員入職培訓一周，叮咚買菜就要付出一筆頗有分量的代價。

    更高的成本來自于房租與電費。叮咚買菜的前置倉面積在300平方米以下；在店鋪位置的選擇上，則盡量避免沿街店鋪，老廠房、背街小巷是首選。界面新聞記者走訪后發(fā)現(xiàn)，每一個倉內都配備了至少十個大型冷藏柜，租金和24小時對這些機器供電也是巨額支出。

    為了卡位圈地，叮咚買菜進入杭州和蘇州市場，這一部分的成本也需要從上海地區(qū)的營收里劃出。由此看來，叮咚買菜與其說“從未計算”，不如說“不敢計算”單點盈利的比例。

    海通證券的調研報告《社區(qū)新零售，叮咚買菜的案例分析》為叮咚買菜算了一筆盈利的賬：叮咚買菜在基于“前置倉平均租金水平3元/平米、客單價50元、毛利率30%、單倉20個配送員、10個分揀員”的前提下，單個前置倉日均訂單實現(xiàn)1250單時可實現(xiàn)盈虧平衡，這個要求高于馮健雄舉例的“日均1000單”。

盈利是所有社區(qū)買菜、線上買菜和生鮮電商共同的難題。

    4月，盒馬和美團旗下的小象生鮮都曝出了關店新聞。小象生鮮在無錫、常州兩地門店停止營業(yè)；盒馬鮮生在昆山新城吾悅廣場店也關門了，CEO候毅坦言“做零售業(yè)，沒人能保證成功……此前盒馬舍命狂奔，肯定有開過頭的情況。”

    巨頭的試水行為把互聯(lián)網買菜炒出了新的熱度，但“買菜”這個看似簡單的購物行為，覆蓋了農貿、供應鏈，中期的冷鏈、物流，至最后一公里的用戶服務，從單點盈利到復制，每一個商業(yè)環(huán)節(jié)都需要投入；消費者關心的配送、新鮮、價格缺一不可。

    基于此，云陽子認為“線上買菜”市場鏈條復雜，不可以簡單地稱為“藍海”或“紅海”，企業(yè)要活下去，需要擴大SKU數(shù)，不僅限于生鮮或者蔬菜，而是覆蓋全品類，將客單價和毛利率都拔高才能留存下來。

    每日優(yōu)鮮合伙人王珺預測，5年后中國生鮮零售市場規(guī)模大概會有5萬億元，生鮮在線規(guī)模大概1萬億元，前置倉生鮮到家業(yè)務會成為生鮮在線市場鐘的主營業(yè)態(tài)，1萬億體量里可能會有近6000億以上是由前置倉到家業(yè)態(tài)創(chuàng)造的。

    從極光的市場報告來看，生鮮電商行業(yè)的增長已經放緩，進入“下半場”，但在2019年第一季度的滲透率有所提升，達到5.3%，是2018年同期的兩倍。可以推測，即使困難在前，剩下95%的想象空間依然能讓創(chuàng)業(yè)者和巨頭們前赴后繼。