疫情期間，有的企業欲哭無淚，有的企業生意紅火。生鮮電商“疫”外崛起，用戶暴漲、訂單激增，熱鬧之下，仿佛生鮮電商的春天就要來臨，然而問題是，疫情過后，這個熱鬧還會持續嗎？

最近，一個搶菜口訣在全網流傳開了：

“0點搶盒馬鮮生，6點多搶Dmall，7點美團買菜，8點每日優鮮，9點永輝買菜……”

因為新冠疫情影響，全國各地千千萬萬個家庭不能出門，為了解決一日三餐，生鮮電商一夜之間，就成了很多家庭手里的“香餑餑”。

面對剛需，很多生鮮電商平臺訂單量暴增。

除夕至初三，京東到家全平臺銷售額同比去年增長540%；每日優鮮數據顯示，在疫情暴發后的一個月內，累計售出了2億件商品、30735噸蔬菜；餓了么北京外賣買菜訂單量同比增長9倍……

更出人意料的是，在去年12月就因“融資失敗”進入停擺狀態的武漢生鮮電商企業“吉及鮮”，在這個春季復活了。

大眾從未像今天這樣，對生鮮電商和外賣小哥充滿了感激之情。而生鮮電商這門生意，也意外的重新“活”過來了。

至少從數據上看，生鮮電商在這段時間內非常活躍。

然而，知情人士表示，雖然生鮮電商公司的交易情況達到了全方位的提升，但行情下真正賺到錢的公司并不多，“這很大程度上來自于有關方面的嚴格管控，當然，這本是企業應當承擔的社會責任。”

一方面需求暴增，另一方面采購困難。不少村在疫情爆發后選擇了封村封路，延長了農產品從原產地到前置倉的時間。不僅影響到了損耗率，也考驗著生鮮電商平臺的人員配置跟補貼力度，除了要補貼客戶，還得要補貼供應商。

雖然貨源相對緊張，但是依然可以通過加大采購解決，但人手不足短期難以解決。哪怕是跟快遞物流合作、共享員工，一時半會也解決不了缺人這件難事。

疫情期間企業的多項成本也在增加，光門店每天的消毒、人員防護成本，就是一筆不小的開支。

真正的利好，在于關注度的提升和信心的提振。大量用戶的涌入，勢必帶來下一步資本和資源的涌入，而原本昂貴的拉新成本，突然歸零，為行業帶來了前所未有的機遇。

事實上，在部分地區物資高度緊缺的背景下，菜有多少就能賣多少，消費者根本不在乎生鮮電商品牌是否熟知——這就意味著，只要能獲得足夠的貨，就能在這一輪競賽中脫穎而出。

關鍵問題在于能做到這一點的公司并不多。

用工荒、缺貨，生鮮電商交出的答卷明顯并不如想象中完美。在前所未有的機遇之下，生鮮賽道的玩家們，也正面臨前所未有的挑戰。

即便虧損，但不得不說，這次疫情還是給生鮮電商帶來一定變化的可能性。

事實上，生鮮電商要想成功，本質上需要用戶手機下單的消費習慣轉移。即從只習慣在菜市場（依然是當前最強生鮮購買渠道）購買生鮮品，轉變為真正接受線上購買生鮮的習慣。而這種轉移，其實是一個長時間的過程，并非一蹴而就。

只不過疫情會加速這種轉移——用戶被迫使用手機下單的生鮮平臺，這個過程會讓很多此前沒有接觸過生鮮電商的用戶，尤其是中老年用戶，感受到這種購物渠道的優勢，從而加速生鮮電商的普及。

但是，這次疫情可以成為生鮮電商發展的充分條件，卻不是當前各大生鮮電商平臺走向成功的必要條件。相反，在很多業內人士看來，這次疫情對生鮮電商的發展其實有很大挑戰。在這個方面，叮咚買菜、每日優鮮的看法，不謀而合。

叮咚買菜CEO梁昌霖認為，疫情過后決定一個生鮮電商平臺的生死，其實就是看它在疫情期間是否能鍛煉出自己的供應鏈能力，如果鍛煉不出來，反而會變得更弱。

“買菜最終不是一個流量生意，而是一個供應鏈生意，所以大家最后比拼的還是供應鏈能力。”梁昌霖說道。

每日優鮮CFO王珺在接受媒體采訪時也表示，這次疫情本質上是對生鮮到家供給側能力的挑戰。供給能力越強，這個時候就會滿足增加的用戶需求，從而抓住商業機會；如果如果供給側能力不足，終究會無法承受這個生意。

因此，現在的生鮮電商，雖然表面看起來熱鬧，但其實內部也暗藏分化的可能。各家現在比拼的就是快速組織貨源的能力、快速提升運力等供應鏈層面的能力。而這種“內功”并非所有生鮮電商企業都具備，隨著疫情的結束，勢必會出現強者恒強，弱者加速淘汰的局面。

在梁昌霖看來，與其說這次疫情救活了生鮮電商，不如說疫情會成為一個分水嶺，會讓供應鏈能力更強的生鮮電商優勢更加明顯。疫情是機會，更是大考。

拋開激增的訂單量不說，不管是疫情前，還是疫情下的生鮮電商，一個不容忽視的問題就是，絕大多數平臺的財務成本模型尚未跑通。

而驗證一個商業模式的成立與否，關鍵指標就在于單筆訂單是否實現正毛利。以盒馬為例，目前成熟門店已經實現單筆訂單的正毛利，只是因為門店還有各項經營成本要攤銷，使得盒馬還處在整體性戰略虧損（如同上市前的京東）。

因為單筆訂單的正毛利，實現整體盈利，一來是整體還在高速擴張，二來整體盈利只是時間問題。這種階段的企業，往往是投資人最看好的階段。

反觀其他的創業型生鮮電商平臺，尤其是備受關注的前置倉模式，絕大多數仍面臨成本居高不下的難題。如何跑通成本模型，依然是這些生鮮電商接下來要面臨的重點難題。

今年1月，叮咚買菜接受媒體采訪時，曾透露過一組核心經營數據：經營一年以上、日均單量在1000單左右的前置倉，平均客單價達到65元，每筆訂單的毛利率達到32.1%，刨去各項履單成本（包括大倉及干線運輸費用、前置倉成本、營銷費用），每單的營業利潤超過3%。

也就是說，在這種成本模型下，叮咚買菜的單筆訂單是實現了正毛利的。但這種結果也有前提，即需要前置倉的日均單量達到1000單，平均客單價65元。

作為前置倉模式的代表企業，叮咚買菜究竟能否跑通商業模式，并最終實現盈利，目前看來還需要時間給出答案。

總之，小編告訴你，疫情終會結束，當用戶重新回歸線下，線上不再是他們的第一選擇。這時，如果線上生鮮電商不能優化供應鏈，就很難實現這批用戶的留存，也難以站穩腳跟。如此，一切將功虧一簣。顯然，這不是生鮮賽道的從業者們想看到的未來。

而長遠來看，絕大多數生鮮電商平臺依然要面臨成本模型的考驗，單筆訂單是否能實現正毛利，能否翻過這兩重大山，才是真正決定生鮮電商成功與否的核心標準。