至今為止，食行生鮮創辦了七年，是生鮮電商陣營的一名老兵。我們目前月活躍用戶量70多萬，行業里大概排7～8位；日活躍用戶量30多萬，行業排4～5位。

前段時間投資方考察我們，看了我們數據說：你們只用了某頭部生鮮電商企業十分之一的融資額，就做到了它一半的日活躍用戶量，這說明你們運營做得還可以。

投資人的話啟發了我的思考：這些年，我們堅持做了些什么？那就是死磕供應鏈，死磕供應鏈效率。

但仔細觀察生鮮供應鏈，我們發現了一個驚人現象：一大批供應商正掙扎在死亡邊緣。

上個月，一位供應商找我聊天。他做生鮮供應商十多年了，在大賣場和批發市場摸爬滾打很多年了，最近給多家生鮮電商供貨，可以說是個老生意人了。

這位供應商介紹完自己的情況后，就開門見山地問我：目前生鮮電商高增長、巨虧損，你怎么看？我反問他，為什么問這個問題？在你身上發生了什么事情？

他說，自己目前生意還不錯，利潤雖然不厚，但至少有增長。跟生鮮電商合作一年多來，不少生鮮電商平臺好幾次都以要融資為由拖延展期。結果賬期越拖越長，這讓他想到了ofo和樂視。

他對此很擔憂。“每當我感到恐懼時就拿知名基金已經投資了這些電商平臺來安慰自己，對自己說，那些投資人總比我聰明多吧？”這位供應商說。

不過他也清醒認識到，自我安慰可能是錯誤的。一個賺10%毛利的商貿行業，怎么可以拿100倍回報的風險投資視角看問題？人家投十個項目，成功一個，所有的成本都賺回來了；而供應商合作是個平臺，一旦垮掉一個，等于多少年的積累都白干了。

這位供應商總結說：跟生鮮電商合作好像和一個患了腎病的人在合作，他只要堅持透析，就像個正常人，但一周不透析腳就腫了，一個月不透析可能就要掛了，我能不提心吊膽嗎？

在這位供應商眼中，生鮮電商一個靠不停透析活著的病人！

供應商為什么對電商平臺有“腎透析”的恐懼？答案很簡單，因為他們合作的平臺在大量虧損，在不停地失血、輸血，腎透析不能停，融資燒錢不能停。

透析可以讓你活著，但副作用也很大。

腎透析有什么副作用？不停地透析，會讓我們產生自己還是健康人的錯覺，一邊透析，一邊狂奔，還一邊開香檳，跳舞。這種錯覺，會讓我們產生依賴，錯過最佳治療時機，透析是可以續命，但不能治病。

過去六年，不少友商接二連三倒下去了，集中表現為三個現象：盲目燒錢、通吃貪大、飲鴆止渴。透析一旦停止，企業不死就僵。

食行生鮮也走過燒錢續命的彎路，差點成為“透析病人”。三年前，我們的盈利模型小范圍驗證后，就急于擴大規模，剛在上海完成一個片區市場的建設，就遠征北京。

但由于食行生鮮在北京未能有效復用華東的供應鏈能力，在冷鏈物流上主要依靠第三方物流配送，達不到生鮮的配送要求，導致成本居高不下，成本結構怎么算都在短期內無望回正。一年后我就果斷放棄北京市場，繼續在華東地區精深細作。

回頭再看這段經歷，真是讓我驚出一身冷汗。我慶幸的不是自己及時斷腕回撤，慶幸的是資源不多。因為有大把錢燒的時候往往很不理性，反正有錢做透析，繼續夜夜笙歌，結果可能換腎都不一定救得回來了。

生鮮是條大賽道，有人提出“得生鮮者得入口”的口號。過去十年這條賽道都沒有消停過，一批又一批的人帶著資本和模式進來，帶著遺憾離場。“跑的快”的普遍“死得快”。追本溯源，根本原因就是賬算不過來，毛利持續無法覆蓋成本。所有想通過擴大毛利來覆蓋成本的模式都沒有成功。

食行生鮮選擇了一條不一樣的路徑：我們堅信只有降低成本的模型才是出路。為什么提升毛利來覆蓋成本的做法不行呢？因為提升毛利是向消費者要錢，降低成本是向自己要錢；提升毛利的結果是減少需求量，這不符合生鮮經營的特性。

商貿流通業的底層邏輯就是要不斷降低交易費用。我們先來分析一下生鮮零售的交易費用，我們把它稱之為生鮮成本等式：成本等于獲客成本+損耗成本+物流成本。

先看獲客成本，影響因素是拉新、留存和復購。衡量指標是月活/日活比和無促銷復購次數。特別是這個月活/日活比最能反映問題，一方面可以反映這家平臺的獲客效率，另一方面也可以反映出這家零售企業的客戶粘性，畢竟生鮮是靠高復購生存。

一個生鮮電商企業的月活/日活比大于7的話是非常危險的，這說明平均每位顧客一周才來一次。有些電商平臺的月活用戶幾百萬，日活用戶只有幾十萬，這樣的玩家基本天天在搞“大額滿減”和大量投放廣告拉新，這是典型的飲鴆止渴。

從這個指標來看，食行生鮮還是很健康的，月活/日活比一直在2.5左右，也就是說食行生鮮的顧客是兩到三天下單一次。

再來看生鮮電商的另外兩大成本：損耗成本和物流成本。我將影響這兩大成本的主要因素做了拆解，各個業態的區別也都體現在這兩大成本的具體運營方案上（如下圖）。

這張生鮮模式拼圖用成本視角，將上述成本等式中另外兩大成本——“物流成本”、“損耗成本”在成本軸上進行了拆解，從而解開了各類生鮮模式的關鍵差異。

拆解各類生鮮模式就會發現差異：物流成本形成巨大差異的兩種方式分別是自提和到家；對生鮮損耗帶來巨大差異的兩種購買方式分別是預定和即時。

將兩大成本、四大方式按成本高低在橫軸上排開，兩兩組合就形成了四種生鮮業態。

第一種是自提和即時組合（斜線組合），也就是傳統門店模式，包括菜市場、大賣場和社區店，這個業態占據了行業90%以上的份額，其他新業態都是在爭搶它們的份額。

第二種是預定和到家組合，即傳統的電商模式，這個方式已經被證明為不能服務高頻的買菜場景。

第三種是預定和自提的組合（左側豎線組合），就是我們食行生鮮和呆蘿卜的方式，這是成本是最低的模式。但我們認為，到柜自提和到店自提在成本結構上還有很大差異。

食行生鮮為什么選擇把自提和預定來作為自己的商業模式？因為我看到了三件事：一、組織化運營的大賣場干不過碎片化的菜攤；二、永輝超市幾百億的集采規模，其損耗和促銷后毛利長期在15-16%；三、中國城鎮家庭的收入水平告訴我們生鮮客單價長期會在50元左右。

第四種是到家和即時組合的前置倉模式（右側豎線組合），這個方式的成本是最高組合，和傳統業態比完全沒有成本優勢。這種模式更像是外賣版的生鮮電商，將外賣邏輯搬到生鮮電商上來，能行得通嗎？后面我會做較詳細的分析。

綜上所述，我認為到家的需求是存在的，隨著不同人群、不同品類、不同場景各有不同。這三個要素的組合很多，但問題是如何匹配？如何做到更高效率？如何用價格配置到家資源？食行的方法是分段到家，差異化匹配。

盒馬鮮生是傳統門店和前置倉到家的組合，于是它收獲兩種場景下的顧客，但同時也要面臨雙重挑戰：是協同還是騎墻，時間會給出答案。

我認為生鮮行業未來最大的壁壘是供應鏈能力：誰能把供應鏈做好，誰就在構建最大的競爭壁壘。

過去六年，食行生鮮最大的投入也在提升供應鏈組織能力上面。那么好的生鮮供應鏈組織能力的表現是什么呢？解決生鮮的不確定性。

生鮮供應鏈的最大難點是不確定性。舉例來說，你采購了一批貨，采購覺得很好，消費者感覺也還不錯，銷售勢頭很好，然后追加采購，你的采購覺得也還不錯，但消費者覺得沒有上一批好。這個例子說明，農產品為非標品，按原來工業品思維來做農產品供應鏈會碰壁。

那么不確定性怎么破呢？最好的方法是農產品實現標準化和品牌化，但這在當下是不現實的，所以食行的方法論是兩句話：

按需采購解決損耗問題：笨辦法

苦練內功解決效率問題：死功夫

外界只看到了食行生鮮在做預定制采購，卻沒有關注我們團隊用六年時間在蔬菜、水果和肉蛋水產的深耕。個人認為只有把損耗模式的外家功夫和效率方法的內家功夫都做好了，生鮮供應鏈才能健康。

有人提出，生鮮是不是第二個外賣產業，能否用錢燒出未來？答案當然是否定的，把生鮮當成外賣，這是個誤會。

為什么外賣可以到家，而賣菜不能？這其中有供需兩端的原因。

先看供給端，生鮮供應鏈涉及到源頭采購、干線物流、質量控制、倉配加工、最后一公里配送，還有損耗和設備折舊等問題，這些成本外賣要么沒有，要么少得多。 

再看需求端。外賣切入的是午餐場景。點餐時候顧客多半在辦公室，送餐時也在。送菜到小區呢？顧客可能沒下班，可能在路上。這一點差異，導致配送員單位時間的送菜能力產生不同，進而拉高成本。

午餐配送比小區更集中，配送到達辦公樓，比到小區樓下容易，因為小區樓下多一道物業門崗。此外，辦公樓有前臺，外賣可以放前臺，而送菜至小區沒有這樣一個寄存的地方。

快，是節省用戶的時間。快速送貨，節省用戶等待時間；快速上門，節省用戶出門的時間。

多一個收益，就要多一個成本。節省了用戶的時間，就要花商家的倉配、快遞成本。商業模式能不能成立，就要看收益能不能覆蓋成本。

外賣業務切入的場景是什么？——是白領午餐場景。外賣上門，節省了什么成本？節省了白領出去吃飯的時間成本，包括下電梯、從辦公樓到餐廳、等菜、走回來、上電梯的成本。這個成本價值有多高？根據工作時間的價值而定。

外賣以時間替代價值，放到買菜到家業務，你在辦公室時間緊張、值錢，還是在家的時間緊張、值錢？更不用說，很多家庭的買菜工作，是老一代去做的，老一代恰恰時間多、錢少，怎么愿意花錢在生鮮到家服務上？

由此看來，生鮮到家業務和外賣到公司業務，二者不具備可比性。盲目搬運外賣邏輯做生鮮電商，可能正在制造一股永無盈利可能的資本泡沫。

我們認為，用戶復購率、留存率和用戶粘性就能反映一家零售公司的消費者體驗指數。如果再來細化這一體驗指數，我把它拆解為五個最主要的維度：便宜、豐富、準時、穩定和省力。

把以上五種模式用這些維度去評估，就能得出各自的得分。有些模式是用補貼來掩蓋劣勢，比如便宜，燒錢可以顯得也便宜，但從戰略上看燒錢是沒有意義的，更重要的是要看平臺的健康程度。生鮮零售是馬拉松，最后比拼的是耐力和硬功夫。而這個耐力和硬功夫很大程度上落在了生鮮供應鏈的能力上。

那健康的生鮮供應鏈應有的樣子是什么呢？我們內部評估我們自己有這樣三個標準：

指標一：比菜場成本低。有20年歷史的大賣場干不過菜市場，就是因為大賣場沒有菜市場便宜，比大賣場成本還要高的生鮮電商平臺，真的能優于大賣場嗎？

指標二：讓供應商拿到錢。生鮮零售很復雜，這就需要廣泛的社會資源，我們所要做的是要盡可能地賦能供應商資源網絡，而不是設法榨取它。

指標三：食品安全要守住。歷來的食品安全問題，大部分來源于成本和損耗。比如，魚類屢禁不止的孔雀石綠等，就是為了對抗損耗，而高損耗的背后則是高成本。【完】