經歷了近兩年時間的跨越式發展之后，炙手可熱的生鮮業態回歸理性。

一個顯著變化是，盒馬鮮生、永輝生活等具有風向標意義的企業在原來的業態上迭代出更接地氣的低配版本。比如盒馬菜市、盒馬MiNi、永輝生活生鮮菜市等，開始加入散稱的蔬菜和肉禽，做起了“大爺大媽”的生意。

高舉高打的網紅生鮮業態開始“降維”，反應出的問題是，對傳統行業缺乏敬畏的新入者對生鮮經營理解不透徹，使得企業此前走了一些彎路。

《第三只眼看零售》與業內人士交流發現，這兩年大家在生鮮經營上存在一些認知誤區。我們將其梳理出來，與諸位共勉。

一、單純的市場規模是沒有參考意義的。

生鮮業態為什么這么火？因為它的市場規模足夠大。易觀數據顯示，2017年我國生鮮交易規模就已經達到1.79萬億。這塊巨大蛋糕是很多企業難以抗拒的誘惑。

但問題也在這里，生鮮市場看上去很大，但非常分散，單個企業的滲透率極低。按照市場規模和市場占有率的傳統指標來評估一家生鮮企業的前景是具有誤導性的。

比如華為手機，我們可以估算出它的市場占有率；一款飲料或一款休閑食品，可以計算出它的市場份額；甚至一個APP，也可以通過裝機量來推算它的市場份額，并以此來預測企業的整體估值。但是生鮮不行，單純的市場規模對它而言是沒有參考價值的。

在過去的一兩年，一些入局者被生鮮業態萬億規模的宏大數字所吸引，資本是背后的驅動力。資本看一個項目有自己的邏輯：首先，該項目所在領域的市場規模是不是足夠大？其次，在這個領域是否有壟斷性企業出現？如果沒有，該項目具不具備未來成為行業巨頭的潛質？如果回答是的話，這個項目很有可能被資本選中。

上述邏輯看上去沒毛病，但實際上有很強的誤導性。它的問題在于，夸大了市場規模的“利好”而忽略了生鮮經營本身的復雜性。不少生鮮項目前赴后繼，燒錢無數，也是源于上述邏輯。

二、對消費者的理解單一化、片面化，存在一定程度的誤判。

盒馬鮮生和永輝生活新推出的業態為什么要“降維”？這是因為它們一開始將目標顧客設定為中產階級，而忽略了腰部客戶及低收入群體的需求。這也說明部分企業經營者對顧客的理解單一化、片面化，以偏概全。

盒馬鮮生最早一批門店開在上海的核心商圈，永輝生活早期也是在上海測試出門店模型。首批門店的漂亮數據給企業經營者一種錯覺：中國大部分城市的主流消費者都是高收入群體，應該瞄準這個群體來打。

但事實上，生鮮品類的主流消費群體并不是高收入群體，而是普通的家庭主婦，甚至是“大爺大媽”。生鮮傳奇在合肥市場以及《第三只眼看零售》在西安市場發起的針對生鮮消費者的調研得出同樣的結論：主流的生鮮消費群體收入并不高，總體而言處于“初級水平”。

生鮮傳奇總經理沈華烽告訴《第三只眼看零售》，買菜是平民化的生活，高端人群不會親自買菜，“賣菜”就是給民生消費服務的。

需要指出的是，“中老年消費者”是被誤解頗深的一個群體。消費升級的背景下，業界曾經有這樣一個說法，要把年輕消費者的占比提升上來，要把中老年顧客“趕出去”，因為后者給超市帶來的貢獻并不大。

《第三只眼看零售》認為，這是在某個特定的時間段，零售從業者陷入的“歷史局限”。而現在，業內人士正在糾偏這一觀點。

比如，香江百貨總經理夏志秋指出這是一個非常錯誤的觀點?！傲闶燮髽I可以把中老年顧客向消費升級的方向去引導和教育，而不是排除在外。中老年顧客的消費力在不斷提升，他們對健康的追求促使其愿意升級自己的消費，只是我們做企業的引導不夠而已”。夏志秋告訴《第三只眼看零售》。

三、生鮮經營是有技術壁壘的，但技術掌握在“泥腿子”手里。

參加零售業的會議、會展，我們發現自己被“技術”包圍了，人臉識別系統、電子價簽技術、可視化陳列技術……似乎每一款技術都能值得企業大力推廣和引進。

對于生鮮經營而言，它的技術壁壘并非上述IT技術，而是關于生鮮的采購、儲存、物流、打理、保鮮、陳列、定價、營銷等一系列技術。生鮮經營技術掌握在一線實操人員手中。

《第三只眼看零售》采訪了多位生鮮經營操盤手，發現他們都有一個共性：學歷不高，“泥腿子”出身，實操能力極強，可能講不出太多道理，但動手調整一下生鮮臺面就能讓你的門店業績增長。

筆者認為，生鮮經營的技術具有“非標性”、“經驗性”和“難復制”的特點，沒有辦法集成到IT系統，從而上升到公司的知識層面，只能通過不斷培訓、新老員工的“傳幫帶”、以及搭建完善的人才體系來讓這些技術沉淀在公司內部。

舉例來說，《第三只眼看零售》采訪過一位在水果領域有十多年經驗的資深買手。他不僅熟悉產品知識，火眼金睛一般判斷商品的品級和規格，還能洞悉生產基地、批發市場、水果商販甚至競爭對手的運作模式，精準把握市場行情，更能與水果交易環節的每一個利益主體處理好關系，讓自己的公司利益最大化。

這既需要狹義上的生鮮技術，更需要為人處世的江湖手段，二者不可或缺。生鮮技術具有不可展示性，這也是生鮮經營技術難以復制和共享的原因所在。

業界對生鮮技術的認知誤區是，多數人關心IT技術來幫助企業實現高效管理，但對生鮮經營技術關注不夠，使得生鮮經營在實操層面存在短板。

四、人才建設的長期性和艱巨性被低估。

一位傳統零售企業高管不久前考察了某互聯網公司旗下生鮮新零售企業，他看到一幫年輕儲備干部在接受培訓。盡管儲備干部認真學習的樣子令人感到朝氣蓬勃，但這位零售人表示，他并不看好這批年輕人在該公司成長性。

以這家公司的用人標準和這幫年輕人的精神面貌來推測，他們必定是985或者211等重點高校畢業，但這種高配置的人才結構其實未必適合生鮮行業。

“生鮮行業逢年過節不能放假，很多時候周末都難得休息。還要處理職業打假人舉報、顧客投訴、員工關系協調等一系列問題。對于重點高校畢業的大學生來說，他們未必愿意真正投身生鮮行業，因為他們有更多、更優的選擇。因此，很多高學歷的年輕人把當前的工作只是當做事業生涯的一個跳板。”上述高管分析稱。

筆者認為，生鮮行業待遇低，工作強度高，它的盈利能力未必可以支撐高舉高打的人才配置。而一些由互聯網切入生鮮的創業者往往會采用高配置的人才結構來經營“泥腿子”干的事情，結果成本高企。

因此，生鮮人才培養的長期性和艱巨性被低估了。那么，生鮮經營人才如何培養？回答是，“攢”起來的。

“每一個生鮮企業的骨干員工，用一個字來形容，全是‘攢’下來的。沒有時間的積淀，這種人才不可能到位，而這種人才不到位，企業無法在人、財、物、進、銷、存中去摳取利潤?！鄙鲜龈吖鼙硎?。【完】