生鮮傳奇于2015年創立，創業初期就致力于社區生鮮。實際上，我們原來有一個業態，叫樂城超市。樂城超市主要做一些大業態，比如說四五千平方，或一千五到兩平方社區大型店。從2014年開始，大型賣場來客增速變緩，且各個社區內部一些小型店反而越來越好，所以我們從14年就開始研究小業態。

這次疫情到來，給生鮮帶來很大機遇，也有挑戰。但我們認為，機遇大于挑戰，也就是說，社區生鮮是未來基礎。

15年6月第一家店，到現在為止才四年多時間，我們門店形象進行了很多變革。從一開始一代店，現在已經升級到五代店。每一代升級，都有很多我們的思考和想法在里面。

從15年六月到16年元月，我們只開了一家店，這半年時間都在打磨、摸索透這第一家店。16年元月，我們才開始進行布點。16年，我們總共開了七家店。17年翻一番，到18年我們開了85家店。去年一年，我們在做門店改造與升級。

從發展速度看，我們第一年一家店，第二年每四周開一家店，到第三年就每五天開一家店。18年如果算上改造，相當于每三天開一家店。大家知道一個超市改造，比開一家新店可能還辛苦。所以，去年我們比較辛苦把所有門店都改了一遍。

生鮮傳奇在發展過程中也有很多教訓，積累了一些經驗。我們在選址時，大部分選擇開在小區門口，離小區越近越好。實際上，一個店覆蓋商圈大概300到500米范圍，500米范圍內入住戶數超過2500戶，一般就能養活一家店。當時我們在選址時也有踩很多坑，現在我們選址原則很簡單，就是在小區門口。

店鋪快速開業會需要大量人才，所以生鮮傳奇在人才培養上也有自己想法和做法。我們把一張白紙培養成一家門店店長，快的大概三個月，稍微慢一點半年左右，這也基于我們對門店員工培養體系建設。

生鮮傳奇有很多年輕店長，現在我們100多家店，大學生店長大概占了2/3。我們在合肥跟徽商學院開展校企合作，每年校企合作都會給我們輸送大概60個儲備店長到我們門店實習。我們公司里有一個叫“開店小組”的設置，這相當于生鮮傳奇黃埔軍校。

所有儲備干部一開始在門店當管培生訓練半年，半年以后，我們認為他可以進行培養，就會放到開店小組里面去，跟著開店小組一起開店。大概兩個月到三個月時間，就能對門店技能基本進行掌握，做個儲備店長。這幾年通過這種培養方式、店長培養體系，店長能非常快地成長起來。

另外，現在我們也在探索，讓一些優秀店長、各個職能部門業務骨干作為老師來帶徒弟。如果這個師徒制能夠落地，徒弟能夠更加快速掌握技能。

所有人才培養出發點都是為了更快開店和開更好店。生鮮傳奇是一個高度標準化企業，我們所有流程建設、門店運營操作，標準和要求都非常高。所以在人才培養上，我們也按照高標準、執行力強培養體系，促使人才能夠更加快速落地。

順便講一下門店考核，生鮮傳奇考核機制非常嚴格。正常情況下，店長薪酬是1萬塊錢左右。店長考核分幾塊，一是KPI指標，基本上是對門店毛利完成率進行考核。二是門店達標考核，我們對門店有非常多達標要求。衛生、服務、陳列、鮮度等等，各方面要求都很高。三是季度利潤提成，同時環比增長部分進行考核。如果店長經營得當，薪酬兩三萬不成問題。

我們有門店運營標準37條，涵蓋每天日常工作，店長只要按照標準去執行就行了。每部分都有詳細表格，店長每天都分時段重點工作，非常明了。另外生鮮傳奇所有門店都通過監控中心全方位進行管理。通過監控中心，管理門店非常高效快捷，門店問題能夠得到及時解決。

我們對門店員工實行網格化管理。我們把門店分為四個網格，蔬菜、水果、肉以及收銀，每個網格分管不同區域。根據區域內商品銷售額和毛利拿提成，就是工資打包制。不同于合伙人，我們按照銷售毛利提成，對員工激勵非常大。在疫情期間，門店銷售非常好，且門店用人比較少。

二月底算賬時，稍微好一點員工，大概能拿2萬塊錢左右。按照銷售毛利提成，這次疫情對員收入提高確實也非常大。所以工資打包制能夠幫助員工更加清楚收入，調動積極性，明明白白拿錢。根據銷售額毛利，很快就能算出自己工資。

門店37條管理法則，是生鮮傳奇經營之道，由我們王衛王總親自書寫。這37條門店所有員工，包括店長都會背。這些條例非常直接地讓員工知道“我該干什么？應該怎么干？干到什么程度？”這樣的管理法則簡單易懂，瑯瑯上口，能讓員工容易學習。

生鮮傳奇管理法則我們一般對內，這是第一次對外宣講。實際上，生鮮傳奇是一個非常開放透明企業。一般到我們企業來訪問交流，我們都知無不言言無不盡，我們認為生鮮行業就要多交流，多學習，取人之長，補己之短。

生鮮傳奇運營之道（摘）

1、商品要在最有價值的時候賣出去。

2、早間專賣，四點堆貨，六點清貨，倉庫有貨，就是蠢貨！

……

4、我們與顧客搶商品，顧客搶好的，我們搶壞的。

5、早間搶著賣，展示的是量感。晚間擺著賣，展示的是品質。

……

7、毛利率不來自于加價，來自于庫存控制。

……

17、賣貨有提成，賺錢有分成。

……

24、門店經營就是把商品搞干凈，把貨架搞干凈，把自己搞干凈。

……

34、標準化不是固化，更不是不變化。

……

第一條，商品要在最有價值時候賣出去。我們在門店不斷跟員工強調，商品是有價值的，在最有價值時賣出去是最好時候。比如說早間專賣、四點堆貨、六點清貨、倉庫有貨就是蠢貨，用這些朗朗上口語言讓員工清楚明白。

我們公司有個管理理念：讓管理簡單到愚蠢的地步。我們在門店要求管理非常非常簡單，凡是十分鐘教不會員工，就想辦法不讓他做。門店員工很難復雜，一復雜就做不了。

另外，現在愿意做生鮮員工或者愿意到店賣菜員工，文化水平各方面不會太高。所以要求我們所有管理要非常簡單，非常容易執行。

我們看最右邊這個圖，這是一個常規商品陳列圖。在門店，我們通過手機都能非常容易地看到所有商品陳列位置，所有商品都數字化。我們每個月調整門店陳列，也都是通過手機下發陳列圖給到門店，讓門店清晰知道商品應該怎么調，要完成到什么樣子。另外，圖上紅色綠色方框給采購看，通過方框就能知道商品銷售狀況、毛利情況，每節貨架商品貢獻都非常清楚。

另外現在我們推行手機定貨，但生鮮定貨比較復雜，參考因素很多，所以我們現在在開發手機定貨系統指導訂貨。生鮮傳奇商品，各個門店基本一樣。通過手機定貨，門店能夠非常直觀看到商品銷售情況，包括單品進銷比，就連普通員工都可以通過手機非常快速將商品定好。

我們自己有“商品買手制”想法，所有商品先看品質，后談價格。大家知道，進超市要收各種各樣費用，進場費、條碼費、各種扣點等等。

生鮮傳奇從第一家店開始就致力于做買手制超市，同時只談單品，只談裸價，不退不換。這就要求采購、買手要“取之如珠玉，棄之如糞土”，買貨時一定要非常謹慎，貨一旦出手時也要非常快。

現在生鮮傳奇大部分商品都是從基地采購，生鮮四大品類，蔬菜、水果、肉和水產。蔬菜大概60%左右是基地采購，也有40%左右是本地市場和周邊一些農戶合作。水果大概74%從基地采購，也有一些本地補充。

肉類，主要是跟一些工廠合作，包括凍禽也是從工廠合作。水產說實話我們并不是很強，在配送中心進行打理加工，門店不賣活鮮。所以水產大部分從市場采購，小部分從基地采購。

生鮮傳奇自有品牌比較多。自有品牌，我們認為是一個未來商業趨勢。現在商業大部分是二道販子，就是從工廠或者供應商進貨，進完貨以后擺在貨架上，只是作為二傳手。我們希望把自己打造成制造型零售，自有品牌開發建設必須是一把手工程，要把自有品牌變成企業戰略。

自有品牌主要表現在四個方面。一是品差異化。現在同質化產品太多，你賣可口可樂我也賣可口可樂，大家都是同質化，通過自有品牌要體現差異化。

二是品質感。品牌代表企業形象，自有品牌品質感高比較有競爭力。

三是豐富感。我們從供應商采貨，一般很難成一個系列。這樣成系列開發生鮮品種非常豐富。

四是性價比。工廠直采能夠降低成本，使性價比更高。實際上很多代理商或者供應商，有中間成本，這個成本是完全可以通過自有品牌取消掉，這樣自有品牌毛利相對比較高。

我們自有品牌開發策略分為五個方面。

第一個是好產品復制。這其實很簡單，找某一品類最好的代理品牌，比如說醬油，找廈門淘化大同好產品，按照配方、方法找合作伙伴復制。

第二個是好想法開發。市場沒有而顧客需求，比如說我們做鹵料。原來鹵料都是散裝，于是我們做鹵料包，用中藥包這種形式，讓顧客更加方便。所以有好想法，我們就自己想辦法開發。

第三個是好品牌聯合。我們找一些大品牌，比如說我們跟當地小康牛肉醬，去做雙品牌運作。

第四個是難產品眾籌。有些小眾品類，通過一個企業很難做。生鮮傳奇有個優勢，我們有一個螞蟻商聯，是在全國由50多家企業聯合聯盟，我們是創始企業之一。我們通過螞蟻商聯共同開發一些自有品牌，品牌開發難度就會變小。

第五個就是資源商品控制。我們找到當地獨特、稀有資源進行買斷或者控制，種植環節、養殖環節都全程管控。

我把這個品牌分為三個部分，可能跟一般企業分得不太一樣。我們分為長保自有品牌、短保自有品牌和加工類自有品牌。

長保自由品牌主要是調味料、米面糧油，保質期比較長。短保自有品牌包括豆制品、面條、饅頭包子等等。至于加工類自有品牌，比如說我們在加工間殺活魚、我們跟基地合作水果等等。

現在長保自有品牌大概300多款，短保自有品牌將近100款，加工類自有品牌150多款。后期我們開發重點主要是加工類自有品牌。

這是我們自有品牌一些品類，比如說現在我們辣椒開發了12款，可以說，在其他商店很難看到全部辣椒。這是全系列進行開發，包括豆制品系列，我們跟安徽合肥一些豆制品廠進行合作，原來豆制品全部散賣，品質很難保證。我們在包裝盒里充上氮氣，使商品得到更好保鮮。豆制品不加防腐劑也能保存很長時間，所以安全能得到保障。這都有著我們自己想法。

生鮮傳奇從16、17年就在加大配送中心建設，重點投入打理包裝。把生鮮包起來賣，我們認為是一種趨勢，生鮮安全得到保障。這樣損耗會減少，門店操作難度也會變小。這是一個方向，這塊我們還會進一步投入。

互動問答

1、關于損耗管理，特別是葉菜類易損品你們是怎么做的？

實際上，生鮮損耗控制是所有生鮮企業難點。商品說實話，進貨成本差距都不是很大，基本上也要根據市場定售價，所以毛利率高低重點在于損耗控制。我們37條里也有大量關于門店如何控制損耗。我們最好辦法就是要日清。每天進貨，當天進貨當天賣完，就能控制損耗。

我覺得做的非常好的就是錢大媽，不賣隔夜菜，所以他每天到下午四點的時候，基本上把所有商品都賣完了，損耗就會非常小。日清是控制損耗最好的辦法，當然在門店有冷鏈控制、打理、灑水保鮮，也是需要做好的。

2、請問沈總：生鮮傳奇對于線上的業務是怎么規劃的？會作為一塊單獨的業務還是線下業務的有力補充？

生鮮傳奇線上業務一直在做，但說實話做的并不是非常好。我們線上一個是跟一些外賣平臺，包括美團餓了么合作。但我們也有自己的APP，我們也做今日定明日提自提業務，也做APP訂貨履約業務。APP我們18年就設計好了，主要以線上訂貨服務為主。我們認為后期疫情結束以后，線上訂貨，會有很大增長。

3、都說生鮮行業是彎腰撿鋼镚，您怎么看？

實際上任何一個行業，不是看行業難度，而是看行業趨勢。大家通過這次疫情，就知道生鮮行業一定是大趨勢，或者是剛性需求行業。彎腰撿鋼镚，有人撿到好點的，能賺大錢；你撿不好，只會累，非常辛苦。沒有干不好的行業，只有干不好的企業，每個行業都有好地方。