2016年10月的阿里云棲大會上，阿里巴巴馬云在演講中第一次提出了新零售，"未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售。"如今，巨頭們對新零售的探索聚焦到了“互聯(lián)網(wǎng)買菜”這一細分領(lǐng)域。

沒錯，這就是用戶真實存在的需求——優(yōu)雅地買菜，不受時間、地點的限制，買到有品質(zhì)的菜。

有需求就有市場機會，就會成為新零售的又一創(chuàng)新場。

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巨頭紛紛入場，十八般武藝各顯神通

美團美菜近日宣布第10家服務(wù)站上線。從1月份上海設(shè)立第一家服務(wù)站開始，美團在上海、北京兩地已經(jīng)共開設(shè)10家服務(wù)站，而且最近有明顯提速的感覺;盒馬在對過去兩年總結(jié)反思之后也開始“做小”，推出盒馬菜市、盒馬小站、盒馬mini、盒馬F2等四個新業(yè)態(tài);美團外賣的老對手餓了么在被阿里加持之后，今年也變得異常兇猛，宣布要通過與全國各地的菜市場打通合作，以“平臺模式”進入500城;據(jù)悉蘇寧小店的APP中也將加入蘇寧菜場模塊，4月下旬正式上線……

在幾年前的新零售風(fēng)潮之后，巨頭們對新零售的探索為什么又同時聚焦到了“互聯(lián)網(wǎng)買菜”這個細分領(lǐng)域?

美團是一家多元化比較成功的企業(yè)，在它的發(fā)展過程中進行過非常多新業(yè)務(wù)的探索，有成功保留下來的，有試試不行關(guān)閉的。在諸多經(jīng)驗之后，美團點評聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王慧文曾總結(jié)出如何判斷進入一個新業(yè)務(wù)的幾個標(biāo)準(zhǔn)：

一、看這個業(yè)務(wù)是否符合我們的企業(yè)使命，“讓大家吃得更好，活得更好”。

二、新業(yè)務(wù)所處的行業(yè)，在未來一段時間是否會發(fā)生巨大的變化。

三、新業(yè)務(wù)所處的行業(yè)，用戶和商家是否對現(xiàn)狀滿意。

四、新業(yè)務(wù)未來的市場規(guī)模。

五、跟我們已有業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。

第一條其實就是與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的多元化，可以幫助主營業(yè)務(wù)深化。從這個標(biāo)準(zhǔn)來看，美團、餓了么、蘇寧、盒馬都具備入場的理由。比如美團買菜，就是其“Food+Platform”的自然延伸。

從美團戰(zhàn)略聚焦“Food+Platform”來看，外出到店里用餐、點外賣到家或辦公室這兩大典型場景和需求，美團已經(jīng)解決了。“目前看，唯一尚未解決的，就是在家買菜做飯這個場景和需求”，有業(yè)內(nèi)人士指出。

第二、第三、第四條，本質(zhì)上是對新業(yè)務(wù)市場前景的判斷。正如開篇所講，買菜存在著巨大的痛點，用戶和商家對現(xiàn)狀都不滿意，這也就存在著被創(chuàng)新的空間。在作者看來，互聯(lián)網(wǎng)買菜是一個高頻剛需增量市場。很多年輕人和工作繁忙的人，要不就是不愿意進傳統(tǒng)菜市場那樣的環(huán)境，要不就是沒有時間去菜市場，但他們的需求是真實存在的。而互聯(lián)網(wǎng)買菜恰好可以激活這部分需求。

第五條，筆者理解就是協(xié)同效應(yīng)，與已有業(yè)務(wù)是否可以協(xié)同，產(chǎn)生更大的增值。這一點也在很大程度上決定了新業(yè)務(wù)成功的可能性。從某種意義上說，互聯(lián)網(wǎng)買菜最后依然可能是巨頭的戰(zhàn)場，獨立創(chuàng)業(yè)的新公司會越來越難。

目前來看，幾個巨頭入場的姿勢不太一樣。

騰訊還是買買買的風(fēng)格，以投資的形式進入這個領(lǐng)域。最近的一個動作包括領(lǐng)投了誼品生鮮的B輪融資。騰訊表示，誼品為代表的社區(qū)生鮮門店成為了社區(qū)門口的菜市場，希望通過屬下智慧零售解決方案助力誼品數(shù)字化。

美團則以自營為主，目前是在上海北京兩地試點“美團買菜”業(yè)務(wù)，通過社區(qū)化選址自建前置倉，覆蓋周邊2公里左右的范圍。

阿里則是派出了兩路兵馬分兵作戰(zhàn)。其中，餓了么沿襲了阿里的風(fēng)格：自己不做，只做連接。引入叮咚買菜、菜老包等生鮮垂直玩家入駐，快速擴張。盒馬則把“盒馬鮮生”化整為零，其中專注“社區(qū)菜市場”模式的盒馬菜市，將在上海五月花生活廣場、武漢后湖歐亞達廣場陸續(xù)落地。

美團與阿里的做法都是平臺化擴張，兩者的不同則類似京東自建物流與菜鳥聯(lián)合運營。

美團這種模式前期投資高、發(fā)展速度慢，但可控性好，規(guī)模化后效率更高。阿里系的餓了么，所主打的“平臺模式”發(fā)展快，但可控性差，與其它業(yè)務(wù)協(xié)同性差。目前，在餓了么App中甚至搜索不到盒馬鮮生、盒馬菜市等同陣營的盟友。

盒馬是新零售1.0時代的急先鋒，也算是相對成功的樣板，但盒馬也意識到了社區(qū)買菜的巨大機會，探索盒馬菜市。蘇寧宣布下旬將在蘇寧小店APP上線蘇寧菜場和預(yù)售功能模塊，顯然是依托蘇寧小店做業(yè)務(wù)的延伸。盒馬與蘇寧有相似之處，線上線下同步賣，前店后倉或倉店一體。

各個巨頭進入的姿勢不同，但都是在前一階段對各種新零售模式嘗試、總結(jié)后的又一次出發(fā)。相比前兩年無人零售、瘋狂便利店，顯得模式更清晰一些，也更務(wù)實一些。

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“前置倉”成核心，探索期拼的是復(fù)制與迭代能力

大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)買菜公司或相關(guān)業(yè)務(wù)，采取的是城市前置倉。而前置倉已經(jīng)被盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮、蘇寧小店驗證是新零售的一個正確模式。雖然這幾家的模式并不完全相同，但他們本質(zhì)都是把倉庫搬到社區(qū)附近、離用戶更近，覆蓋范圍從1.5公里到3公里不等。

無人貨架、無人商店、便利店、前置倉等模式都是在新零售1.0階段的創(chuàng)新，其中前置倉算是對傳統(tǒng)商業(yè)改變最大并且被驗證是成功的模式。傳統(tǒng)商超企業(yè)(沃爾瑪、永輝超市等)、電商企業(yè)(盒馬、每日優(yōu)鮮、美團買菜等)、以及剛剛?cè)雸龅男⊥婕?樸樸超市、叮咚買菜等)，都已搭建了前置倉。前置倉的普及，是未來互聯(lián)網(wǎng)買菜的標(biāo)配，也是基礎(chǔ)設(shè)施。

每日優(yōu)鮮是社區(qū)倉庫的模式，沒有店面，大大降低了成本，但只有線上銷售，沒有線下聯(lián)動。盒馬、蘇寧小店則是以倉為店，覆蓋周邊1-3公里內(nèi)，成本高，但可以有線上線下兩部分收入來源。

從用戶對生鮮品類的快、鮮等需求來看，互聯(lián)網(wǎng)買菜是最適合前置倉的模式。生鮮電商是電商領(lǐng)域最難的一個細分領(lǐng)域，探索十幾年沒有做大的企業(yè)，而且多數(shù)都處于虧損狀態(tài)。而前置倉模式的漸漸成熟，也將助力互聯(lián)網(wǎng)買菜這一輪創(chuàng)新更加務(wù)實一些。

其實，無論是新零售還是剛剛興起的互聯(lián)網(wǎng)買菜，都處于非常早期的階段，最大的特點就是變化快，要根據(jù)用戶的需求不斷地去變。前置倉雖然被廣泛采用，但是根據(jù)不同社區(qū)、不同商品品類、不同人群，還需要不斷優(yōu)化，現(xiàn)在的模式并不完美。

比如，筆者曾是每日優(yōu)鮮的重度用戶。以前住在城市核心區(qū)，使用每日優(yōu)鮮非常方便，品類齊全并且新鮮度很好。但后來懂懂搬到了一個偏遠的地方，經(jīng)常遇到缺貨的情況，水果蔬菜的新鮮度也大不如前，可能是這個地方太偏了，用戶活躍度低。所以，懂懂使用每日優(yōu)鮮的頻率也大大降低了。

再比如盒馬，到店的消費者與線上購物的消費者購買的都是“一盤貨”，這就造成一個問題：從線上買的東西沒有到店親自購買的品質(zhì)好，商家有時候會把小一點的蝦、時間長一點的肉分配給外賣，而最大的、最新鮮的擺在店里。筆者就遇到過幾次這樣的事情，非常影響購物體驗。

既然前置倉已經(jīng)被驗證過是一個對的方向，那么接下來互聯(lián)網(wǎng)買菜拼的就是復(fù)制能力、協(xié)同能力以及迭代能力，看誰能把這一模式優(yōu)化到最好。

從這幾個能力來看，巨頭比獨立創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)更有優(yōu)勢。一是資金充足，并且已經(jīng)有全國的布局，只是增加一個新業(yè)務(wù)而已。二是業(yè)務(wù)之間可以協(xié)同發(fā)展。比如美團有外賣，現(xiàn)成的配送隊伍，除了午餐、晚餐的高峰時段，他們還有大量的空閑時段可以利用起來，就是資源的有效配置。

之前美團高級副總裁陳亮曾說過一個理論：企業(yè)能做新業(yè)務(wù)，本質(zhì)上是組織能力的溢出。一個公司的組織有能力把核心業(yè)務(wù)做得很好了，同時這個組織的能力還有剩余，利用這些溢出的能力來做新業(yè)務(wù)，才能保證一個企業(yè)在新業(yè)務(wù)機會出現(xiàn)時能抓住這個機會。

也正是陳亮，在帶領(lǐng)美團酒店業(yè)務(wù)做到間夜量第一后，目前轉(zhuǎn)戰(zhàn)更具挑戰(zhàn)性的生鮮零售戰(zhàn)場，負責(zé)小象生鮮、美團買菜兩塊業(yè)務(wù)。

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新零售探索無止境，去蕪存菁不斷演進

從2016年馬云提出新零售，關(guān)于新零售的創(chuàng)新有些近似于瘋狂的大躍進。無人貨架、無人商店、便利店等模式都經(jīng)歷了大起大落，更有瑞幸咖啡這種給咖啡加一頂新零售的帽子的資本新寵，新零售一時間被資本和所謂的風(fēng)口論搞得有些跑偏。

比如無人貨架的模式未來一定是有需求的，但是在資本和風(fēng)口之下，所有的企業(yè)都不顧商業(yè)本質(zhì)，并且在技術(shù)創(chuàng)新不足的前提下就開始蒙眼狂奔，最終導(dǎo)致紛紛倒閉。

新零售經(jīng)過兩三年的快速膨脹、試錯，現(xiàn)在開始逐漸進入一個理性階段，典型的標(biāo)志就是今年盒馬創(chuàng)始人的反思與總結(jié)。盒馬在業(yè)內(nèi)人看來是目前為止新零售比較成功的企業(yè)，但是它最初的一些創(chuàng)新在今天看來，也都遇到了瓶頸。比如盒馬是第一個推出了全包裝食品的，但這也導(dǎo)致成本過高，消費群體受到限制，所以在盒馬菜市上開始恢復(fù)到散裝菜肉蛋禽。再比如盒馬的初期是以大海鮮這一明顯差異化而出位的，但是用戶的新鮮感很快就過去了，大海鮮已經(jīng)不再性感，盒馬也需要做出新的調(diào)整。

隨著新零售模式的逐步落地，線上和線下將從原來的相對獨立、相互沖突逐漸轉(zhuǎn)化為互為促進、彼此融合，電子商務(wù)的表現(xiàn)形式和商業(yè)路徑必定會發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。當(dāng)所有實體零售都具有明顯的"電商"基因特征之時，傳統(tǒng)意義上的"電商"將不復(fù)存在，而人們現(xiàn)在經(jīng)常抱怨的電子商務(wù)給實體經(jīng)濟帶來的嚴重沖擊也將成為歷史。