1、市場消費(fèi)低迷，價格下跌。因疫情防控需要禁止聚會和走親訪友，致使春節(jié)檔期的果品消費(fèi)市場需求直線下滑，禮品果市場更是跌至冰點(diǎn)以低于成本價拋售；

2、銷售渠道萎縮。大量社區(qū)夫妻果品店被暫停營業(yè)，水果連鎖店被限制營業(yè)，果品銷售的主渠道受限，嚴(yán)重影響了果品的銷售；

3、物流不暢。因交通管制和疫情防控消殺要求，物流成本上升、物流效率大幅降低，生鮮水果的流通消耗加大、流通時間拉長，物流不暢加大生鮮水果銷售和保鮮的難度；

4、果園觀光采摘清淡。人員以家庭為單位嚴(yán)格控制，以觀光采摘為主的農(nóng)園觀光休閑游被嚴(yán)格禁止，春節(jié)檔期的草莓果園觀光采摘收入甚微。

然而就在疫情期間，仍有像鮮豐水果、百果園、每日優(yōu)鮮等這樣的非常優(yōu)秀水果連鎖店卻迎來新的發(fā)展機(jī)遇，在線訂單暴增，逆勢增長，萬綠從中一點(diǎn)紅，成為行業(yè)中的業(yè)績“逆行者”。

鮮豐水果

數(shù)據(jù)力+直播

成立于1997年的鮮豐水果，是集新零售、智慧冷鏈物流和供應(yīng)鏈B2B的全渠道數(shù)字化平臺，也是全國規(guī)模最大的水果連鎖企業(yè)之一。

疫情期間，水果等食品服務(wù)及零售企業(yè)從產(chǎn)地到倉庫再到門店的運(yùn)輸，均受到交通管制的嚴(yán)重影響，全國通行的“居家隔離”更讓門店人流量嚴(yán)重下降，銷售受到巨大的影響。然而疫情期間，鮮豐水果全國2000余家門店90%以上仍在營業(yè)，銷售持續(xù)穩(wěn)步上升，尤其是線上營收入逆勢提速，線上訂單翻了兩倍多，已占公司總營收的30%以上，整個2月份整體單量總計700多萬單，銷售額和線上占比有大幅提高，部分優(yōu)質(zhì)門店的線上收入占比甚至占到營收的40%，成績斐然。

特殊期間，鮮豐水果何以逆勢而起獨(dú)樹一幟？

1、高度重視，統(tǒng)籌安排

新冠肺炎疫情發(fā)生后，鮮豐水果積極響應(yīng)號召，緊急成立疫情防控專項領(lǐng)導(dǎo)小組，落實疫情防控方案，積極統(tǒng)籌從總部到門店、從防控到銷售，制定了全方位的疫情防控措施。公司以“開好一家店，溫暖一座城”為指導(dǎo)思想，科學(xué)部署，堅決執(zhí)行，創(chuàng)新服務(wù)模式，嚴(yán)抓產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，保障民生水果需求，并承諾水果價格不漲一分錢。

2、獨(dú)特的BI數(shù)據(jù)力為特殊時期爆發(fā)打下了堅實的基礎(chǔ)

冰凍三尺非一日寒。鮮豐水果線上營收入突然提速，疫情期間照樣能保持較好的正常營業(yè)狀態(tài)與收入，主要是良好的信息化基礎(chǔ)打下堅實的支撐力。

當(dāng)前賣水果已不像以前那么簡單，水果品牌已告別拼價格、拼地段的競爭時代，拼的更多的是精細(xì)化運(yùn)營管理，從采購、物流、倉儲、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、定價、包裝、配送、會員運(yùn)營和營銷管理都需要一整套運(yùn)營體系來支撐。

1997年，鮮豐水果創(chuàng)始人韓樹人買了一輛二手三輪車，開啟鮮豐人創(chuàng)業(yè)之路，一直到2003年之前，鮮豐都是屬于個體經(jīng)營，當(dāng)時主要依靠品質(zhì)、價格和流動地段來獲取營收。2004年，鮮豐開了第一家水果超市“群豐大果園”，開始了連鎖經(jīng)營模式，但當(dāng)時仍沒有什么信息化投入。

2008年，開始投入ＰＯＳ收銀系統(tǒng)，當(dāng)時一個小型的收銀系統(tǒng)就可滿足鮮豐水果店鋪的發(fā)展需要。了2015年，鮮豐水果已經(jīng)發(fā)展了兩百多家門店，在信息化的建設(shè)上也選擇了大型的ERP系統(tǒng)，并通過其中Excel報表每天監(jiān)測各個門店的進(jìn)銷存情況。但隨著數(shù)據(jù)量的快速增長，傳統(tǒng)的報表制作方式已經(jīng)對人員數(shù)量產(chǎn)生很高的要求。那時鮮豐水果每個城市經(jīng)理身邊至少配備一個數(shù)據(jù)員，即使這樣，人工處理的數(shù)據(jù)在精準(zhǔn)度和時效性上來說也很難跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏。

到2019年初，鮮豐水果就已發(fā)展1850多家線下門店。鮮豐水果要想吸引更多的加盟商，實現(xiàn)持續(xù)擴(kuò)張，總部除了在供應(yīng)鏈端給與足夠的保障，必須加強(qiáng)對加盟店的強(qiáng)管控以及數(shù)字化賦能，提升整體運(yùn)營效率，解放一線督導(dǎo)以及店長的人力，讓他們有更多的精力投入到店鋪的營銷和服務(wù)中

于是鮮豐水果通過和觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)聯(lián)手合作，打造了一套從核心管理層到城市經(jīng)理、督導(dǎo)、店長的自上而下的BI數(shù)據(jù)運(yùn)營分析體系。

核心管理層可以通過數(shù)據(jù)大屏的集團(tuán)駕駛艙從全局視角掌握區(qū)域甚至門店的經(jīng)營現(xiàn)狀，實現(xiàn)實時的數(shù)據(jù)監(jiān)控并給出作戰(zhàn)計劃。城市經(jīng)理層也不再需要依賴數(shù)據(jù)員，直接通過觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)BI平臺就可以進(jìn)行360度業(yè)績追蹤，實現(xiàn)遠(yuǎn)程洞察和業(yè)績監(jiān)控。而對于督導(dǎo)而言，以前，每天都周旋在不同的店鋪之間，無法實時獲取各個店鋪的經(jīng)營數(shù)據(jù)只能根據(jù)現(xiàn)場情況和歷史數(shù)據(jù)做出指導(dǎo)，而現(xiàn)在通過觀遠(yuǎn)移動BI，可以實時監(jiān)測到自己所負(fù)責(zé)店鋪的排名、目標(biāo)達(dá)成情況以及異常監(jiān)測，及時做出決策調(diào)整。店長則也可以通過觀遠(yuǎn)移動BI實時監(jiān)測到店鋪關(guān)鍵品類的銷售占比、庫存情況、業(yè)績完成程度等指標(biāo)，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)反饋及時做出補(bǔ)貨、營銷活動調(diào)整等決策。

過去，鮮豐水果從事報表制作的員工有十幾位，而現(xiàn)在縮減到一半以下，在數(shù)據(jù)分析的時效性上，也從過去至少一天縮短為現(xiàn)在的實時反饋。并且，在智能數(shù)據(jù)分析平臺的支撐下，鮮豐水果可制定52周的作戰(zhàn)計劃，實現(xiàn)每周更新迭代，快速反應(yīng)，持續(xù)增長。

據(jù)悉，當(dāng)前鮮豐水果通過觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)BI平臺的商品分析、暢滯銷分析、動銷分析、關(guān)聯(lián)分析和庫存分析模型可以精準(zhǔn)定位核心單品、差異化單品、稀客單品的銷售庫存情況，找到各類產(chǎn)品的銷售占比以及不同區(qū)域、不同外賣平臺、不同時間段的最佳產(chǎn)品表現(xiàn)和最佳價格帶，實現(xiàn)利益最大化。

此次疫情期間，鮮豐水果通過觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)BI平臺會員分析模型，可以更加精準(zhǔn)地確認(rèn)會員畫像，分析會員的消費(fèi)水平和喜好，再有針對性的進(jìn)行全自動會員營銷，挖掘顧客的后續(xù)消費(fèi)力，及時做出決策調(diào)整，并根據(jù)各種突發(fā)的數(shù)據(jù)反饋及時做出補(bǔ)貨、促銷活動調(diào)整等決策，使線上水果品類大受青睞，十分火爆，滿足疫情時期消費(fèi)者追求健康保健性價比低的要求。

3、聚焦供應(yīng)鏈、信息化、線上線下一體化

鮮豐水果在2018年初獲得B輪融資后，便從三個方向確立了企業(yè)重點(diǎn)戰(zhàn)略。

首先，在全球推動水果基地建設(shè)，深耕水果供應(yīng)鏈。與國內(nèi)一些水果連鎖店從批發(fā)市場或者大型水果貿(mào)易商拿貨不同，鮮豐水果的供應(yīng)鏈一直延伸到基地一級，也就是與產(chǎn)地的農(nóng)業(yè)合作社直接對接。這有利于鮮豐水果獲得高品質(zhì)、價格穩(wěn)定的類定制化產(chǎn)品，提高了整個供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性與可靠性；同時，也能夠減少中間環(huán)節(jié)，提升產(chǎn)品優(yōu)勢。據(jù)悉，同等品質(zhì)的水果，鮮豐水果提供的要比從市場批發(fā)有20%的價格優(yōu)勢，讓其在疫情期間人力、物流等成本大幅上升時仍占有價格優(yōu)勢。

其次，布局冷鏈物流基地，提升供應(yīng)鏈效率是鮮豐水果的第二大方向。鮮豐水果的配送中心基本實現(xiàn)了商品的“零庫存”，數(shù)據(jù)顯示，鮮豐水果配送中心的周轉(zhuǎn)天數(shù)為1.7天。目前，鮮豐水果在杭州、寧波、溫州、上海、合肥和重慶擁有6大水果專業(yè)冷鏈倉儲，容量3600噸，高峰時日吞吐量達(dá)到2000噸。

另外是，鮮豐水果籌劃在物流信息化建設(shè)方面加大投入，從而優(yōu)化運(yùn)營效率與顧客體驗。例如就在四天前，鮮豐水果與某服務(wù)商達(dá)成城配供應(yīng)鏈優(yōu)化系統(tǒng)合作，計劃搭建一套智能化的城市配送動態(tài)數(shù)學(xué)模型，以此縮減物流環(huán)節(jié)的排車時間，優(yōu)化配送路線，下同貨車人路店六要素。

總之，此次疫情期間鮮豐水果從種植、供應(yīng)、銷售、營銷服務(wù)、交易、金融以及大數(shù)據(jù)信息化等方面進(jìn)一步加強(qiáng)一體化，從而為日后向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，轉(zhuǎn)型為賦能型平臺，實現(xiàn)突圍，打下基礎(chǔ)。

4、生鮮直播抓爆品，拼團(tuán)拼殺

此次疫情期間，鮮豐水果還嘗試結(jié)合時下大熱的直播途徑來為消費(fèi)者提供服務(wù)。對于直播帶貨的選品，鮮豐水果集中于爆品，而非全品。線上對于水果甚至包括生鮮行業(yè)，目前是一個爆品為王的時代，爆品實際上還是具備差異化的好產(chǎn)品

鮮豐水果直播主要是在云集平臺上，基本已可以通過帶主播和直播的合作伙伴到田間地頭和海外的原產(chǎn)地向消費(fèi)者展示產(chǎn)品，更好地向消費(fèi)者展示產(chǎn)品的特性。鮮豐水果也在嘗試引入一些KOL，懂生鮮的人來做，他們憑借自己的專業(yè)知識來告訴消費(fèi)者如何選購好的水果，吸引消費(fèi)者。

值得指出的是，鮮豐水果每個線下門店都有微信社群，基本上到店消費(fèi)過的用戶都會加入社群，由于水果的消費(fèi)主體多是家庭，因此微信群其實是一張基于門店的社區(qū)關(guān)系網(wǎng)，鮮豐水果做的實際上是把每個家庭的果籃子放滿新鮮豐富的水果。

另外，鮮豐水果在微信群里通過小程序定期發(fā)布一些拼團(tuán)秒殺的信息，三五成團(tuán)，是為了讓消費(fèi)者買到優(yōu)質(zhì)又實惠的水果。消費(fèi)者再來到門店自提，相當(dāng)于鮮豐每個線下門店都是一個專門的拼團(tuán)自提點(diǎn)。

另外，為了最大限度確保疫情期間員工和顧客健康安全，鮮豐水果還采取店員代購、無接觸配送等創(chuàng)新措施。

百果園：

“數(shù)字化”+無人“百果盒子”

疫情讓零售業(yè)遭遇了重創(chuàng)，但擁有近4500家線下門店的百果園卻在疫情期實現(xiàn)了整體自營電商增長2.5倍，小程序訂單增長5倍以上，很大程度上彌補(bǔ)了線下門店的銷售損失，讓其在疫情中逆勢增長。到2019年底線上的銷售額已占整體銷售額25%。這次疫情對整個百果園的經(jīng)營還是有較大的挑戰(zhàn)，但依靠線上的增長還是彌補(bǔ)了線下客流減少的銷售損失。目前就整體情況而言，疫情對其整體業(yè)務(wù)影響較小，基本和去年同期保持持平。

百果園之所以能在疫情下取得這樣不錯的成績，關(guān)鍵在以下幾大基因：

1、開通綠色通道，讓好吃的水果無障礙流通

疫情之下，物流確實是個問題，有些省市要求外地進(jìn)入的車輛和人員直接被隔離14天，面臨這樣的情況。百果園得到了各省商務(wù)廳和國務(wù)院相應(yīng)主管部門給予的支持，正在推進(jìn)的部分水果列入各省市的民生保障商品。因為民生保障是綠色通道，是可以通行的。目前，百果園在全國各地都有綠色通道。

2、借力“數(shù)字化”工具打造獨(dú)具特色的水果新零售

信息化系統(tǒng)是一切發(fā)展的基礎(chǔ)。我們知道，傳統(tǒng)的零售模式是消費(fèi)者經(jīng)過水果攤店，直接進(jìn)店購買；而在新零售時代，要通過時間、空間、場景去截流引流，吸引最大量的消費(fèi)者購買。

百果園在線下實體店做起來后，并沒有固步自封，而是首先立即順應(yīng)網(wǎng)購發(fā)展的趨勢，大力推廣線上商城。

2008年，百果園籌建了全國首家B2C水果電商平臺——網(wǎng)上百果園，引起轟動，但當(dāng)時有不少人并不看好。2016年，百果園合并生鮮電商一米鮮，一年后，百果園線上銷售額就破億，成為水果新勢力。同年伊始，百果園又開啟了科技驅(qū)動高速發(fā)展的“線上線下一體的新零售社區(qū)小店”的新模式。為此從前臺新支付到后臺ERP，均建立統(tǒng)一閉環(huán)式的數(shù)據(jù)庫。

其次，為與消費(fèi)者建立信任感，讓扎根于社區(qū)的全國數(shù)千家百果園門店更易與社區(qū)居民融為一體，百果園通過貼近居民的社區(qū)店店長、加盟商微信圈，以及小程序引流，廣泛引導(dǎo)居民到店消費(fèi)購物。隨著線上線下一體化，百果園線上APP于2016年3月正式開通，并以門店為單位建立的微信社群，初步建立線上線下一體化的會員體系，重點(diǎn)凸顯全新的會員體系，在會員權(quán)益層級、積分商城等方面進(jìn)行較大的升級，比如運(yùn)用游戲化的獎勵機(jī)制，并綜合考慮APP與門店的用戶體驗，增強(qiáng)認(rèn)同感歸屬感。2017年12月推出線上APP的3.0版本。目前已擁有超過500萬的線上會員。百果園的各種營銷活動，均通過門店和社群同步推進(jìn)，讓消費(fèi)者在體系內(nèi)循環(huán)，不斷激發(fā)新的消費(fèi)，滿足不同場景下的消費(fèi)需求，配送一小時到家到門店。

其三，實現(xiàn)營銷全渠道，門店+外賣平臺+APP+小程序+社群+公眾號一并應(yīng)用、發(fā)揮，讓產(chǎn)品在會員體系、商品體系、庫存體系、營銷活動體系上得到了全方位的推廣、一體化的運(yùn)營，從而實現(xiàn)產(chǎn)品海量的傳播推廣，以利于在全國數(shù)千家百果園門店的分級銷售。

值得一提的是，百果園小程序自2017年八月份上線以來，已占線上總銷售額15%左右，僅2019年全年預(yù)計銷售額5－6億，非常成功。百果園小程序，用戶通過積分兌換優(yōu)惠券，店員引導(dǎo)用戶使用積分進(jìn)行換購，增加其它商品銷售機(jī)會，同時，配合相應(yīng)的促銷活動，在社群里重點(diǎn)做一些爆品營銷以及結(jié)合“社群+小程序”組合進(jìn)行運(yùn)營，引導(dǎo)用戶多次購買。據(jù)悉，百果園會目前，百果園微信小程序已有2200萬用戶，注冊消費(fèi)會員5300多萬，超8000個微信社群，覆蓋人群400多萬。

其四，利用大數(shù)據(jù)、AI給用戶提供更加精準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。2017年7月，百果園開始開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化種植平臺、供應(yīng)鏈平臺、銷售平臺、營銷服務(wù)平臺、交易平臺、金融平臺和BI數(shù)據(jù)分析這七大平臺，試點(diǎn)智能導(dǎo)購、人臉識別、便捷支付等新技術(shù)，意圖在標(biāo)準(zhǔn)化種植、交易、供應(yīng)鏈、銷售、營銷和金融體系方面實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)、精確營銷。

其五，引領(lǐng)行業(yè)之先搭建無人零售網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)新新零售模式。這也是百果園的大膽之舉。去年，一種專賣水果的智能冰柜“百果盒子”，陸續(xù)出現(xiàn)在北京、上海、深圳等地的居民樓內(nèi)，這便是百果園最新的無人零售探索。

百果園做無人的零售網(wǎng)絡(luò)核心的優(yōu)勢，是基于百果園的門店網(wǎng)絡(luò)，去維護(hù)貨柜的供應(yīng)鏈體系，保證水果做到真正的每日一配。百果園按基于門店3公里社區(qū)和商圈鋪設(shè)無人貨柜，這是百果園打造的一個新優(yōu)勢。在這疫情期間，發(fā)揮特殊重要作用。

3、集團(tuán)的快速應(yīng)急能力

在疫情爆發(fā)之初百果園便成立了以集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子為核心的疫情應(yīng)急管理小組，從除夕開始每天早上9：30都會進(jìn)行集團(tuán)相關(guān)部門會議，針對疫情以及目前遇到的困難做應(yīng)對措施決策。

值得注意的是，百果園在2月初就開始加速蔬菜和生鮮業(yè)務(wù)在全國范圍的布局。集團(tuán)內(nèi)部已成立了專門的項目組，聯(lián)動商品研發(fā)、倉配、品控、運(yùn)營和營銷等部門，迅速推進(jìn)蔬菜在全國的上線，同時也拉動水果的熱賣。

加上長達(dá)18年積累的標(biāo)準(zhǔn)化的種植體系、供應(yīng)鏈體系、品控標(biāo)準(zhǔn)、商品的標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、物流配送體系以及全鏈路運(yùn)營體系等，這些都可以應(yīng)用到果疏領(lǐng)域，這就十分有利于百果園在疫情期間的快速全面布局。

從產(chǎn)地基地的布控建設(shè)、配送一小時到家到門店+外賣平臺+APP+小程序+社群+公眾號全渠道營銷、渠道端的直營加盟模式，從線上線下一體化、大數(shù)據(jù)AI精確營銷再到水果標(biāo)準(zhǔn)分級、無人售貨等等領(lǐng)域的探索與運(yùn)作，百果園儼然已成為疫情期間水果新零售領(lǐng)域的絕對領(lǐng)跑者。

每日優(yōu)鮮

前置倉+新鮮

從除夕到2月的第2天，每日優(yōu)鮮華北地區(qū)的日訂單增長是去年同期的136%，而全國水果和蔬菜的到貨量增長300%，約是原計劃的三倍。而為緩解一線的壓力，平臺訂單交付時間由平日的1小時達(dá)調(diào)整為2小時達(dá)，客單價提高到120元，且2小時整體的交單率達(dá)90%以上，保證所有訂單當(dāng)天能夠交付到用戶手中，日清達(dá)到100%。

每日優(yōu)鮮發(fā)展如此之快的奧秘在哪？

1、準(zhǔn)備充足儲備了一些微倉

作為生鮮貨品的供應(yīng)商和配送平臺，每日優(yōu)鮮在疫情一開始的階段，就組織起了高效的防疫體系。在員工保障方面，為全體配送員按天發(fā)放了口罩和手套，員工上崗前進(jìn)行體溫檢測，并為全體一線作業(yè)人員上保險，100%理賠；在供應(yīng)鏈和前置倉體系內(nèi)，安排了上萬一線人員隨時守護(hù)。同時，第一時間從全國調(diào)集了全國供應(yīng)鏈端的各種消毒物資的備貨產(chǎn)能，為員工配備了充足的防疫物資，確保了從大倉到前置倉全流程的消毒管控和不間斷巡檢。

更為關(guān)鍵的是，疫情初期，每日優(yōu)鮮經(jīng)過判斷之后，提前儲備足運(yùn)力，儲備了一些微倉。由于本來的計劃就是春節(jié)就是不打烊，整個平臺有一定的運(yùn)營經(jīng)驗，加之額外新增了20%的倉去做應(yīng)對，使整個系統(tǒng)能夠有條不紊地運(yùn)行。

2、以“新鮮”取勝

每日優(yōu)鮮自成立以來，就以打造精品為目標(biāo)，堅持以新鮮為核心，盡力讓每個果品都能保持新鮮。據(jù)資料顯示，每日優(yōu)鮮有一個特殊的冷鏈物流系統(tǒng)，分為三個溫度區(qū)儲存商品，涵蓋整個運(yùn)輸過程和儲存過程，為不同的產(chǎn)品提供合適的儲存環(huán)境。從產(chǎn)地到消費(fèi)者手中，它能保持著原始的新鮮和原始的味道。

在抗疫期間，每日優(yōu)鮮更加重視貨品的品質(zhì)保障，其經(jīng)驗豐富的買手隊伍不但到現(xiàn)場向農(nóng)戶直接收購，派出300人到產(chǎn)地組織采摘、商品的運(yùn)送，保證了穩(wěn)定的價格，而且還依托技術(shù)先進(jìn)的全程冷鏈配送網(wǎng)，確保了生鮮。直達(dá)原產(chǎn)地供應(yīng)鏈體系的質(zhì)量保障、源頭采購的穩(wěn)定價格，為用戶帶來了良好的體驗，直接提升了客戶留存。

3.前置倉：每日優(yōu)鮮抗疫克艱的有力武器

歷經(jīng)此次疫情，再次驗證了每日優(yōu)鮮前置倉體系的優(yōu)勢。每日優(yōu)鮮的人都知道它的遞送效率非常高。每日優(yōu)鮮承諾:會在接到訂單后一個小時內(nèi)送到一個有倉庫的城市。這就是“城市分揀中心社區(qū)前沿倉庫”的超快速冷鏈物流系統(tǒng)所發(fā)揮的作用。

為了應(yīng)對突然暴增的訂單需求，各生鮮電商在都在努力做好各項工作，最大程度去爭搶市場。在這個過程中，每日優(yōu)鮮憑借強(qiáng)大的城市分選中心＋社區(qū)前置倉體系，在全國范圍內(nèi)給用戶提供兩小時、同城一個小時到達(dá)的極速達(dá)的配送體系，并成功應(yīng)對了疫情時期的市場挑戰(zhàn)，成為最受用戶信賴的生鮮電商平臺之一。

每日優(yōu)鮮的城市分選中心＋社區(qū)前置倉體系構(gòu)成為“原產(chǎn)地供應(yīng)商——城市中心倉——前置倉——消費(fèi)者，從原產(chǎn)地一直到前置倉的物流完全由冷鏈配送體系完成，而從前置倉到終端用戶的“最后一公里”履約交付，則由本地配送員完成。

每日優(yōu)鮮過去幾年的實踐證明，這套體系在提升交易頻次、降低成本方面效果顯著。而該模式在此次疫情期間的表現(xiàn)則又一次證明，前置倉不僅是一套能提升交易頻次、降低成本的商業(yè)模式，更是能經(jīng)受住高壓檢驗的價值商業(yè)體系。

在每日優(yōu)鮮的城市分選中心＋社區(qū)前置倉體系中，遍布全國各地，高效連接食材原產(chǎn)地和消費(fèi)市場的供應(yīng)鏈?zhǔn)呛诵哪芰χ弧Ｃ咳諆?yōu)鮮在疫情剛開始蔓延的早期，就已經(jīng)第一時間利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢，迅速組織起全國多個果蔬生產(chǎn)基地的貨源，以直達(dá)田間地頭的買手隊伍，加緊采購、及時安排配送，將果蔬供應(yīng)量從疫情之初每天約500噸的水平，迅速增加到1500到2000噸。在觸達(dá)用戶的末端配送上，每日優(yōu)鮮構(gòu)建的前置倉體系更是發(fā)揮了強(qiáng)大優(yōu)勢。盡管在各地都已經(jīng)進(jìn)入嚴(yán)密防控、各自出臺交通人流控制措施的狀況下，每日優(yōu)鮮依然能夠通過前置倉體系，在全國大多數(shù)地區(qū)做到了春節(jié)不打烊、確保疫情期間依然正常提供生鮮配送到小區(qū)門口的服務(wù)，保證了9成訂單可以做到1－2小時達(dá)，再次驗證了每日優(yōu)鮮前置倉體系的優(yōu)勢。

今天每日優(yōu)鮮有近千個前置倉，每個倉每個具體的單品，都是根據(jù)這個倉周圍用戶的需求來做的個性化備貨。能個性化經(jīng)營的主體并不是其超級店長，而是每日優(yōu)鮮中臺的AI系統(tǒng)，擁有強(qiáng)大的供需算法，能夠通過中心化的運(yùn)營，保障生意極強(qiáng)的復(fù)制性。因為中心化運(yùn)營的算法能夠個性化處理不同分布式節(jié)點(diǎn)的需求形態(tài)，又保證了生鮮零售這個本地化經(jīng)營的本質(zhì)，在用戶側(cè)體驗足夠好。

為了解除用戶對疫情的憂慮，每日優(yōu)鮮還利用前置倉資源，上線無接觸配送功能，避免接觸用戶，并為小區(qū)免費(fèi)安裝無接觸配送貨架，提供快遞存放的便民服務(wù)。

總之，回顧疫情以來每日優(yōu)鮮高效運(yùn)行，其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力、出色的組織管理和運(yùn)營體系，是每日優(yōu)鮮站在抗疫一線的底氣。

新形勢下

生鮮連鎖企業(yè)的發(fā)展建議、應(yīng)對策略

面對疫情的沖擊及未來可能各種突發(fā)的公關(guān)事件，果業(yè)企業(yè)急需以信息化管理為核心積極拓展線上銷售渠道、加速果品銷售、削減庫存壓力、回籠資金，確保企業(yè)現(xiàn)金流安全的前提下，盡可能降低企業(yè)的運(yùn)營損失。