從2012年O2O風(fēng)潮到如今，看似簡(jiǎn)單的賣菜小事，在燒錢、補(bǔ)貼、圈地、倒閉的背后，經(jīng)歷了數(shù)次高低起伏，甚至有人發(fā)出了“生鮮電商已死”的言論。2020年春節(jié)的這場(chǎng)突如其來的疫情，讓行走在困境邊緣的生鮮電商“絕處逢生”。

千億級(jí)生鮮電商高速增長(zhǎng)，疫情加速滲透率上行。生鮮電商市場(chǎng)規(guī)模達(dá)千億級(jí)，年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)74%。

居家隔離、延遲復(fù)工、云端辦公、線上學(xué)習(xí)……生活、工作和學(xué)習(xí)方式的暫時(shí)改變，卻不能改變?nèi)藗儗?duì)一日三餐的需求。叮咚買菜數(shù)據(jù)顯示，整個(gè)春節(jié)7天假期的訂單量可能超過了400萬(wàn)單；每日優(yōu)鮮數(shù)據(jù)顯示，除夕至初四，平臺(tái)實(shí)收交易額較去年同期增長(zhǎng)321%，預(yù)計(jì)春節(jié)七天總銷量將突破4000萬(wàn)件。據(jù)自媒體電商在線報(bào)道稱，重慶盒馬加工中心的員工表示，從春節(jié)開始，每天下午3點(diǎn)到凌晨2點(diǎn)，要處理10萬(wàn)份左右的生鮮訂單量，而去年春節(jié)期間，每天大概也就1萬(wàn)-2萬(wàn)份。

生鮮電商線上需求激增帶來用戶量和銷量的同時(shí)也考驗(yàn)著企業(yè)的應(yīng)急能力、強(qiáng)大供應(yīng)鏈管理能力及物流配送能力。

這個(gè)春節(jié)期間，叮咚買菜每天新增用戶數(shù)超過4萬(wàn)，每天供應(yīng)的蔬菜超過1000噸。

叮咚買菜是總部位于上海的一家生鮮電商平臺(tái)，2019年總營(yíng)收超過50億元。

叮咚買菜以“前置倉(cāng)＋到家”模式快速完成跑馬圈地。叮咚買菜在2017年由叮咚小區(qū)轉(zhuǎn)型而成，聚焦生鮮到家，深耕上海，在上海擁有254個(gè)前置倉(cāng)。

隨著供應(yīng)鏈能力的不斷增強(qiáng)，叮咚買菜向一二線城市提速擴(kuò)張，共進(jìn)入8個(gè)城市，線上日均單量位居多城榜首。

采購(gòu)-分選中心-前置倉(cāng)，三段運(yùn)輸保證生鮮高毛利

叮咚買菜的供應(yīng)鏈經(jīng)過三段運(yùn)輸：首先產(chǎn)品從源頭出發(fā)，經(jīng)冷鏈運(yùn)輸?shù)匠鞘蟹诌x中心，之后再運(yùn)輸?shù)角爸脗}(cāng)，最后用末端配送把商品配送到用戶家里。整條供應(yīng)鏈為用戶創(chuàng)造了三段價(jià)值：從源頭到分選中心，實(shí)現(xiàn)B2B生鮮電商的價(jià)值；從分選中心到前置倉(cāng)，實(shí)現(xiàn)生鮮超市做的價(jià)值；從前置倉(cāng)配送到用戶家里，實(shí)現(xiàn)外賣平臺(tái)的價(jià)值。

叮咚買菜70%~80%的蔬菜、水果品類在源頭做直采，絕大部分肉禽蛋品類和品牌商做直采。截至2019年7月，叮咚買菜已與200多家合作社、3000余名農(nóng)戶、養(yǎng)殖戶進(jìn)行合作，進(jìn)行源頭直采。源頭直采減少了中間商的各種中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，最大限度減少損耗，保持新鮮，并且降低了成本。

叮咚高毛利率破解生鮮電商困局。與大眾認(rèn)知中的“生鮮毛利率只有個(gè)位數(shù)”不一樣，叮咚買菜最新的毛利率為32%，來自3段低毛利率的總和：從產(chǎn)地采購(gòu)獲取6%的毛利率；從大倉(cāng)的加工、生產(chǎn)、運(yùn)輸獲取8%的毛利率；從前置倉(cāng)獲取18%的毛利率。叮咚買菜通過提高各個(gè)環(huán)節(jié)的效率來獲得更高的利潤(rùn)，從而破解生鮮電商“低毛利”的困局。

此外，未來叮咚買菜希望加強(qiáng)過程管控，讓農(nóng)民根據(jù)叮咚買菜的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)。通過結(jié)合大量的用戶數(shù)據(jù)，叮咚買菜將把供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)帶到田間地頭，讓生鮮商品像標(biāo)準(zhǔn)品一樣流轉(zhuǎn)。經(jīng)過過程管控后，品控的不通過率將大幅降低。

嚴(yán)控SKU+自營(yíng)配送保證高周轉(zhuǎn)

嚴(yán)控SKU數(shù)量，確保產(chǎn)品的品類確定。叮咚買菜SKU結(jié)構(gòu)基于用戶在家做飯需求來設(shè)置，品類結(jié)構(gòu)占比類似于用戶餐桌占比。其中，肉禽蛋占比20%+，蔬菜豆制品占比20%+，水果占比10%+，水產(chǎn)海鮮占比10%+，其他包括米面糧油、乳品烘焙、方便速食、酒飲零食等，共計(jì)占比20%+。叮咚買菜以相對(duì)較窄的品類結(jié)構(gòu)切入，抓取購(gòu)物頻次最高、導(dǎo)流優(yōu)勢(shì)最強(qiáng)的“黃金品類”。

目前叮咚買菜SKU為1700+，堅(jiān)持圍繞家庭做菜場(chǎng)景，不會(huì)去賣諸如面膜之類高毛利率但與此場(chǎng)景無關(guān)的商品，以此提高用戶的購(gòu)物體驗(yàn)，體現(xiàn)低價(jià)優(yōu)勢(shì)，快速完成跑馬圈地。

為了平衡周轉(zhuǎn)和毛利的矛盾，叮咚買菜嚴(yán)格把控前置倉(cāng)需要的SKU數(shù)量，將前置倉(cāng)面積設(shè)置在300平米左右，保持生鮮的高周轉(zhuǎn)。近1-2年，叮咚買菜SKU數(shù)量變化較小，未來可能因?yàn)榍爸脗}(cāng)優(yōu)化，SKU數(shù)量將有一定增加，但不會(huì)超過2000。

7+1品控流程，確保生鮮的品質(zhì)確定。為確保生鮮的品質(zhì)確定，叮咚買菜采取7+1品控流程，對(duì)貨源、加工倉(cāng)、加工過程、前置倉(cāng)、巡檢、分揀、顧客、售后服務(wù)進(jìn)行全方位品控。

前置倉(cāng)+人效，確保到家的時(shí)間確定。叮咚買菜采取“前置倉(cāng)+到家”模式，將前置倉(cāng)布局在供應(yīng)鏈末端最靠近消費(fèi)者的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，周邊住戶數(shù)量在兩三萬(wàn)左右就能開倉(cāng)，以此讓生鮮離消費(fèi)者更近，配送效率更高，最快29分鐘就能送貨到家。

“低門檻客單+高復(fù)購(gòu)”，快速完成跑馬圈地

地推為主，多渠道精準(zhǔn)獲客。叮咚買菜獲得一名新下單用戶的成本為30+元，獲客成本在整個(gè)行業(yè)中較低。

叮咚買菜的推廣渠道主要有：①在小區(qū)門口等目標(biāo)人群集中地進(jìn)行線下地推，迅速積攢大量用戶群體；②用“邀請(qǐng)有禮”鼓勵(lì)老拉新，通過社交效應(yīng)進(jìn)一步提升平臺(tái)用戶注冊(cè)量與變現(xiàn)率；③自然流量的增長(zhǎng)與口碑效應(yīng)的增長(zhǎng)。

叮咚買菜獲客途徑以線下地推為主，通過線下地推所獲新客占比過半，通過邀請(qǐng)有禮所獲新客與自然增長(zhǎng)各占約1/4。叮咚買菜把線下地推作為進(jìn)入新城市的冷啟動(dòng)方式，獲取第一批穩(wěn)定的種子用戶后，再通過線上老用戶拉新用戶進(jìn)一步獲取新客。

專注“賣菜”，客單價(jià)較低。叮咚買菜SKU中生鮮占比高達(dá)75%~80%，新進(jìn)入城市時(shí)以“0元起送、0元配送費(fèi)”降低用戶購(gòu)買門檻，因此客單價(jià)較低。

數(shù)據(jù)顯示，2017年，叮咚買菜客單價(jià)是30-40元；2018年前期，客單價(jià)達(dá)到了50元左右；2019年7月，叮咚買菜在上海部分區(qū)域做了客單28元以下收5元配送費(fèi)的測(cè)試，客單價(jià)上升至60元。

供應(yīng)鏈優(yōu)化是制勝關(guān)鍵

生鮮保鮮難、產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)等特點(diǎn)導(dǎo)致生鮮損耗大，利潤(rùn)低。中間環(huán)節(jié)的低效是中國(guó)傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈的重大弊病。由于復(fù)雜而漫長(zhǎng)的集采、代理、經(jīng)銷商等中間環(huán)節(jié)，生鮮產(chǎn)品價(jià)格過高、運(yùn)輸時(shí)間過長(zhǎng)，滿足不了現(xiàn)代人對(duì)于一日三餐快捷、新鮮、價(jià)廉的追求。

因此，供應(yīng)鏈的優(yōu)化是未來生鮮賽道玩家們制勝的關(guān)鍵點(diǎn)。通過優(yōu)化供應(yīng)鏈來降低損耗，節(jié)約成本，生鮮電商才能夠真正獲利。

未來，中國(guó)農(nóng)業(yè)將發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)型，這是叮咚買菜可以把握的機(jī)遇。隨著現(xiàn)代化大型農(nóng)業(yè)企業(yè)的崛起，上游供應(yīng)商已經(jīng)有足夠能力提供高品質(zhì)的產(chǎn)品。曾經(jīng)龐雜的中間環(huán)節(jié)也隨著數(shù)字化供應(yīng)鏈管理能力的提高而極大簡(jiǎn)化。

叮咚買菜等生鮮電商規(guī)模的不斷擴(kuò)大可以倒逼上游進(jìn)步，從而為推動(dòng)新時(shí)代農(nóng)業(yè)供給側(cè)改革做出新的貢獻(xiàn)。

胡潤(rùn)研究院發(fā)布的《2019胡潤(rùn)全球獨(dú)角獸榜》顯示，每日優(yōu)鮮名列第84位，被業(yè)界視為生鮮電商的頭號(hào)玩家。 

數(shù)據(jù)顯示，疫情至今，每日優(yōu)鮮交易額增加300%以上，客單價(jià)已提升至120元以上。

“前置倉(cāng)模式是沒有未來的，我們要毫不猶豫把它退出來，做盒馬mini去。”

盒馬總裁侯毅3月19日在采訪中說道，更是直接點(diǎn)名每日優(yōu)鮮、叮咚買菜。

前置倉(cāng)模式?jīng)]活路了？生鮮電商的平臺(tái)模式再次成為輿論的焦點(diǎn)。

前置倉(cāng)模式

3月20日晚間，每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺在頭條號(hào)發(fā)文，對(duì)“被友商‘翻牌子’”一事做回應(yīng)：零售模式?jīng)]有“最終業(yè)態(tài)”的說法。

盒馬如今摒棄的前置倉(cāng)，是與每日優(yōu)鮮同一時(shí)期成長(zhǎng)起來，且如今仍在行業(yè)中保持活躍的從業(yè)者，仍較為看好的模式。每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等電商企業(yè)，已然憑借著前置倉(cāng)培養(yǎng)出大量終于平臺(tái)的高粘性用戶，并在傳統(tǒng)生鮮領(lǐng)域中切割出一塊新市場(chǎng)。

從2018年開始，叮咚買菜、美團(tuán)買菜、盒馬鮮生等陸續(xù)也開始采用前置倉(cāng)模式，但前者密度低、覆蓋半徑小，后者是作為供應(yīng)鏈補(bǔ)充戰(zhàn)略。還沒有一家公司如每日優(yōu)鮮，融資8輪近10億美元，跑了4年的前置倉(cāng)，建倉(cāng)1500個(gè)，商品覆蓋3000SKU。隨著對(duì)前置倉(cāng)的探索，前置倉(cāng)也逐漸形成了自己的核心價(jià)值點(diǎn)。

第一，前置倉(cāng)雖然看上去是一個(gè)物流交付的模式，但是在“最開始的第一公里”，實(shí)際上它已經(jīng)決定了用戶的體驗(yàn)。第一公里是什么呢？就是你能不能買到好的東西，能不能夠買到便宜的好東西。每日優(yōu)鮮有三百多個(gè)買手，在全世界范圍之內(nèi)給用戶找好東西。

第二，生鮮不是標(biāo)品，我們看的樣品，我們看的果園，最后到了我們的大倉(cāng)，是不是還依然能夠保證品質(zhì)？

每日優(yōu)鮮到今天為止，據(jù)我所知也是中國(guó)唯一一家，在我們所有的大倉(cāng)都有檢測(cè)實(shí)驗(yàn)室的公司。

我們每一款、每一個(gè)批次商品到大倉(cāng)的時(shí)候，都要100%每一個(gè)批次做食品安全的檢測(cè)。

第三，商品采購(gòu)好了，如何有效快速地將商品交付給用戶呢？

通過對(duì)前置倉(cāng)布局上的不斷優(yōu)化，每日優(yōu)鮮從最開始的兩個(gè)小時(shí)，到現(xiàn)在的一個(gè)小時(shí)到家履約。

每日優(yōu)鮮90%的水果產(chǎn)地直采，50%的蔬菜產(chǎn)地直采，通過這樣的產(chǎn)地直采和品控把關(guān)，給用戶做到了“好”和“省"，通過前置倉(cāng)給用戶做到了“快”，通過不斷豐富品類，從生鮮水果開始到糧油、日百、食材，甚至到一些小家電，我們又給用戶提供了“多”，圍繞著整個(gè)前置倉(cāng)模式，每日優(yōu)鮮已經(jīng)給用戶提供好、快、省、多的商品服務(wù)和體驗(yàn)。

精細(xì)化的供應(yīng)鏈管理

生鮮是一門飛奔在路上的生意。除了生鮮配送員，在這背后，和每日優(yōu)鮮一起飛奔的，還有約2000家中小型供應(yīng)商。

“供應(yīng)鏈能力是企業(yè)突圍制勝的關(guān)鍵。”艾瑞咨詢?cè)谝环萆r電商市場(chǎng)報(bào)告中強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈對(duì)這一行業(yè)的重要性。

據(jù)了解，每日優(yōu)鮮一直積極為供應(yīng)鏈加碼，其方式是主攻大數(shù)據(jù)、AI、IoT技術(shù)，讓傳統(tǒng)生鮮銷售精準(zhǔn)投放。目前，每日優(yōu)鮮已經(jīng)建立了一套業(yè)界領(lǐng)先的AI補(bǔ)貨的算法，會(huì)根據(jù)各個(gè)倉(cāng)所處的位置和不同時(shí)間、不同天氣、不同商品屬性，甚至不同的營(yíng)銷策略，進(jìn)行前置倉(cāng)未來1-2周的銷量預(yù)估，從而計(jì)算出各個(gè)前置倉(cāng)需要補(bǔ)貨的品類及補(bǔ)貨系數(shù)。

精細(xì)化的供應(yīng)鏈管理讓每日優(yōu)鮮得以第一時(shí)間啟動(dòng)對(duì)疫情的響應(yīng)預(yù)案，應(yīng)對(duì)供給端、配送端、應(yīng)急響應(yīng)端的考驗(yàn)。據(jù)了解，每日優(yōu)鮮除了自身的投入，還與渣打銀行建立了良好的信貸關(guān)系，其中的一項(xiàng)合作重點(diǎn)便是圍繞供應(yīng)鏈金融管理，以夯實(shí)各中小型供應(yīng)商的資金需求，全力保障商品和服務(wù)的日常供給。

推IP新品，搭載半成品

疫情期間，消費(fèi)者對(duì)半成品的熱度不斷攀升，又對(duì)提供到家配送服務(wù)的生鮮電商寄予厚望。大量新?戶快速涌?，購(gòu)買品類除了肉蛋?產(chǎn)等生鮮品類外，還將需求轉(zhuǎn)向了糧油食品甚?是百貨用品。

3月22日，每日優(yōu)鮮再度引入半成品，獨(dú)家上線西貝新品，包括西貝手扒肉，西紅柿燉牛腩等招牌到家功夫菜。正值盒馬與每日優(yōu)鮮口水仗的檔口，每日優(yōu)鮮高調(diào)引入半成品，難免讓行業(yè)認(rèn)為其在強(qiáng)勢(shì)回懟“盒馬鮮生總裁侯毅質(zhì)疑前置倉(cāng)品類結(jié)構(gòu)沒有門店完整，一日三餐場(chǎng)景短缺”的言論。除去商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不談，半成品似乎成了電商的標(biāo)配品類，后者以此拓寬品類、穩(wěn)定流量、發(fā)展新客，其毛利更是高于果蔬，勢(shì)必備受生鮮電商的青睞。

對(duì)于每日優(yōu)鮮來說，此次上新不僅只局限于拉新品牌流量，增加用戶留存，更是要在堂食與外賣市場(chǎng)中切割出半成品的增長(zhǎng)點(diǎn)，這同樣契合了西貝等餐企對(duì)半成品市場(chǎng)擴(kuò)張的渴求。西貝功夫菜負(fù)責(zé)人孫志剛表示，到家功夫菜將是堂食和外賣之外的新選擇，也會(huì)是全新的場(chǎng)景，西貝會(huì)持續(xù)把這個(gè)事情做下去。

早在3月初，每日優(yōu)鮮聯(lián)合西貝、眉州東坡、小南國(guó)、廣州酒家等餐飲企業(yè)共同開拓成品菜、半成品菜和速食產(chǎn)品，并推出了“名菜名店”頻道。每日優(yōu)鮮表示，從2月下旬起，西貝與每日優(yōu)鮮嘗試了預(yù)售模式，在消費(fèi)者中得到了良好反饋，因此選擇在平臺(tái)進(jìn)行獨(dú)家上新新菜品。

近期，阿里巴巴盒馬事業(yè)群總裁侯毅宣布了2020年的“雙百計(jì)劃”，盒馬鮮生仍將持續(xù)擴(kuò)張，未來一年盒馬將實(shí)行雙100戰(zhàn)略，在全國(guó)開100家以上盒馬先生店和100家以上的盒馬mini，而盒馬小站不會(huì)再開，而已有的70多家盒馬小站也將會(huì)升級(jí)成為盒馬mini。

為什么要大力發(fā)展盒馬mini？

盒馬mini是盒馬2019年推出的小店業(yè)態(tài)，與盒馬鮮生的大店模式不同，面積為500㎡-1000㎡，約3000個(gè)品類，延續(xù)其線上線下一體化模式，將配送范圍縮短至1.5公里。

 侯毅表示，相較于盒馬鮮生大店，盒馬mini在選址方面更為靈活，且投入僅為盒馬鮮生的1/10，回報(bào)周期短、坪效高，有助于向三四線城市、郊區(qū)、城鎮(zhèn)市場(chǎng)擴(kuò)張。

根據(jù)盒馬數(shù)據(jù)，盒馬mini單店線上日單量超過2000，線上銷售占比超過50%，坪效是普通社區(qū)超市和前置倉(cāng)的四倍多，同時(shí)其運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、客戶留存遠(yuǎn)超盒馬小站。

侯毅稱，前置倉(cāng)雖然可以低成本快速?gòu)?fù)制，但面臨巨大的流量獲取問題，同時(shí)生鮮是低毛利、高損耗的行業(yè)，難以兼顧成本和效率，難以盈利。而盒馬mini不僅有前置倉(cāng)的優(yōu)勢(shì)，還能填補(bǔ)線下體驗(yàn)不足的痛點(diǎn)，同時(shí)在控制損耗、降低成本方面占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

所有mini小店身上被賦予的期望都相似：補(bǔ)充大賣場(chǎng)在選址以及用戶觸達(dá)方面的空缺。盒馬mini的任務(wù)，也是布局所謂的下沉市場(chǎng)，和基于社區(qū)生活日常需求和即配場(chǎng)景。

到目前為止。全國(guó)已有的盒馬mini小店每日線上訂單基本維持在2000單左右，侯毅表示，盒馬mini小店基本在開業(yè)三個(gè)月內(nèi)的績(jī)效就能超越盒馬鮮生大店，線上的訂單率超過去的50%，物流配送成本比過去低很多，盈利模式較為明顯。

疫情期間的市場(chǎng)情況，也再次點(diǎn)醒了盒馬需要在“開到消費(fèi)者家門口”的mini店上提速。

阿里巴巴集團(tuán)合伙人、阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊曾表示，疫情期間，商超的訂單量翻了接近10倍。另一邊，倪曉俊也表示，“盒馬mini在疫情中表現(xiàn)出了更強(qiáng)的服務(wù)能力，消費(fèi)增速高于其他小型業(yè)態(tài)，疫情環(huán)節(jié)后的留客數(shù)據(jù)也更加搶眼。” 

放眼到行業(yè)，侯毅也做出了基本的判斷。線上買菜習(xí)慣會(huì)成為必然趨勢(shì)，但是他認(rèn)為，其實(shí)危機(jī)過后生鮮電商的幾個(gè)核心指標(biāo)， 比如客單價(jià)、毛利結(jié)構(gòu)和損耗率都會(huì)回落到常態(tài)。而配送成本，趨勢(shì)甚至是會(huì)漲而不會(huì)跌。“隨著大量的線上種草，你的配送工可能更加緊缺，配送成本大幅上升。”

疫情期間，盒馬的加工能力受到挑戰(zhàn)，訂單的承接能力有限，所以侯毅決定之后把供應(yīng)鏈能力放在第一位，提升全國(guó)加工中心的能力。“疫情發(fā)生以后，我們發(fā)現(xiàn)我們的產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上需求。包括我們?cè)瓉磉€是用比較簡(jiǎn)陋的方法做，這次疫情發(fā)生以后，我們也在想是不是大規(guī)模上自動(dòng)化設(shè)備。”

盒馬mini與永輝、沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)的mini店有什么不同呢？

侯毅表示，第一、盒馬mini是一個(gè)新零售，新零售的核心是線上線下一體化，新零售就是全面的數(shù)字化跟全面的智能化，這個(gè)是原來傳統(tǒng)超市都不擅長(zhǎng)的東西。我們看了這些企業(yè)以后，認(rèn)為雖然他是一個(gè)社區(qū)型超市，但是還停留在原來的超市的這樣一種經(jīng)營(yíng)管理水平上。

第二、盒馬mini線上都是大于線下銷售，現(xiàn)在盒馬mini雖然只開了3個(gè)月到半年時(shí)間，但是線上訂單都已經(jīng)超過50%以上，基本上每家店線上訂單都是在2000單的水平。

第三、從坪效來講，今天盒馬的mini是永輝mini的坪效的3—4倍，我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)比他高得多。

第四、盒馬mini的商品結(jié)構(gòu)跟傳統(tǒng)的mini大潤(rùn)發(fā)、永輝、沃爾瑪我們是完全不一樣的。他們的mini店就是小超市，盒馬的mini店就是一個(gè)購(gòu)物中心。所以這個(gè)有本質(zhì)還是有區(qū)別的。

歸根到底生鮮還是要回歸到供應(yīng)鏈的深耕

疫情期間很多消費(fèi)者的生活和消費(fèi)習(xí)慣有所改變，更多的年輕人開始接受在家做飯做菜;消費(fèi)者對(duì)“健康”的商品需求也在增加，開發(fā)更多符合這類人群需求的商品必要性提升。侯毅表示，盒馬今年會(huì)把“好吃、健康”作為商品升級(jí)的兩大方向。

據(jù)了解，盒馬還特意成立了一個(gè)做半成品和熟菜的一級(jí)部門，3R（3R=Ready to cook, Ready to heat, Ready to eat）事業(yè)部，目的是通過把這類商品快速做大，進(jìn)而和傳統(tǒng)賣場(chǎng)拉開差距。

盒馬新近成立的3R事業(yè)部正是為了把半成品、快手菜等“人無我有”的差異化商品持續(xù)做大做強(qiáng)，滿足消費(fèi)者想在家做飯但又不費(fèi)太多功夫的需求。不久前，盒馬還發(fā)布了旗下主打有機(jī)菜的新品牌——盒馬有機(jī)鮮，試圖把有機(jī)菜的價(jià)格降下來，讓消費(fèi)者吃到平價(jià)有機(jī)菜。

據(jù)了解，有機(jī)菜種植不使用化肥，人工拔草、人工除蟲，但售價(jià)偏高是目前國(guó)內(nèi)有機(jī)菜發(fā)展的主要痛點(diǎn)。在美國(guó)有機(jī)菜跟普通菜差1-2倍，但是中國(guó)差3-5倍。盒馬提出今年的目標(biāo)是把有機(jī)蔬菜做傳統(tǒng)菜最多一倍的價(jià)格。

加強(qiáng)直采基地和工廠建設(shè)，引入更多的戰(zhàn)略合作伙伴，是盒馬的解決策略。2019年，盒馬宣布與500多家基地達(dá)成直采戰(zhàn)略合作。采用這種模式的紐士蘭的牛奶、紐瀾地的牛肉、湘江的黑豬等已經(jīng)成為盒馬體系下較為知名的品牌商品。

“希望到年底，盒馬有50%商品外面是買不到的，是盒馬真正站在消費(fèi)者角度，獨(dú)家開發(fā)制作的，是真正能夠引領(lǐng)品質(zhì)、引領(lǐng)時(shí)尚的商品。”侯毅說。從這個(gè)角度而言，模式背后的核心競(jìng)爭(zhēng)力是供應(yīng)鏈，是商品。

生鮮電商這條路上，各路從業(yè)者實(shí)則都在摸著石頭過河。殫精竭慮、時(shí)時(shí)修正或許能概括從業(yè)者的行徑。每日優(yōu)鮮沿著前置倉(cāng)這條路一直在走，盒馬則圍繞線上與線下多場(chǎng)景小心摸索。前者上過拼購(gòu)、賣過咖啡、入駐外賣平臺(tái)，后者落地了盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站等諸多業(yè)態(tài)。叮咚買菜也在履約效率、商品結(jié)構(gòu)的共振中找到平衡，跑通著自己的經(jīng)濟(jì)模型。

參與者們都在尋求合適的發(fā)展路徑。

如果將生鮮電商競(jìng)爭(zhēng)力比作為冰山，海平面上看到的是規(guī)模，下面看不到的是供應(yīng)鏈能力，更為深層的是組織能力、財(cái)務(wù)能力、數(shù)據(jù)算法能力。只有不斷提高上述能力，把現(xiàn)有模式跑得更通暢，讓用戶和供應(yīng)商伙伴更多獲益，才能擁有更多選擇。

2020開年的野蠻增長(zhǎng)之后，生鮮電商總還會(huì)復(fù)歸到平靜，最終玩家們面對(duì)的還是最初那個(gè)問題：誰(shuí)的運(yùn)營(yíng)能力更強(qiáng)，模式更容易跑通。而顯然抗疫還沒到真正的尾聲，生鮮玩家們已經(jīng)擺好了預(yù)備跑的姿勢(shì)。誰(shuí)能笑到最后，讓我們拭目以待。

后疫情時(shí)代，商家迫切需要構(gòu)建自己的私域流量，全渠道運(yùn)營(yíng)成為用戶新增長(zhǎng)的有效路徑。