『這個行業才細分出來，大家還不都怎么專業，誰先把專業化體系建立出來，誰就有核心競爭力。』

文/張浩

深度報道/共3147字/閱讀8分鐘

項目名稱：天鮮配

主營業務：生鮮連鎖品牌

融資情況：2018年8月獲得龍品錫資本千萬Pre-A輪投資

關鍵詞：生鮮連鎖，單店流月流水60萬、25%毛利、平均單店日流量1200單、店面面積130～200平

受訪人：天鮮配創始人 曹天水

一句話提煉：一家盈利的社區生鮮連鎖超市。

近日裸泳獲悉，武漢生鮮連鎖品牌『天鮮配』完成千萬Pre-A輪融資，龍品錫資本領投。天鮮配目前已在武漢開了20多家直營店，主要售賣蔬菜、肉類、水產三大核心品類，同時搭配高毛利的水果，以及常用的生活調味品。

可能在大多人眼中，生鮮超市、買菜是一件很簡單的事，但從商業角度來說，大量非標的產品，與生鮮本身保質期短的屬性，導致了這是一個門檻較高的行業。這也就是為什么，目前市場上大多生鮮連鎖品牌難以做到盈利的主要原因。

曹天水表示，『這個行業看起來門檻很低，但你認真做的話，我覺得比商超、便利店門檻高多了。這里有兩個難點，第一產品90%都是非標的。像一頭豬你要把它加工成二十幾種肉類，管理成本幾何式增長。第二保質期特別短，2天賣不完就廢品。都說生鮮不掙錢，是因為報損太嚴重了。』

因而某種程度上說，生鮮超市是一個非常重運營的行業。『如果店面沒有做到精細化運營，想盈利很困難。因為這個行業的毛利不高，像餐飲的平均毛利在65%，這個行業平均毛利在25%，大的商超可能只有十幾個點。我們目前還能做到25%。』

此前在90年代曾就職于雷士照明，后經歷多次創業的曹天水覺得，還是要回歸商業的本質。那生鮮的商業本質是什么？大家買菜的本質是什么？在他看來有三：新鮮、便宜、便利。

先說便利。不知從什么時候起，國民生活消費方式被潛移默化的分為了兩種，一種是周末shoppingmall模式，周末一家人出行逛商場購物看電影，回家順便帶點蔬菜水果生活用品；第二種則在家三公里范圍內解決，即社區消費。

所以從便利的角度，天鮮配堅持只開社區店，因為比商超和菜市場要近。

而重點就在新鮮和便宜。

新鮮層面，曹天水表示他們有5項措施。

第一有別于傳統菜市場、商超、夫妻店，他們在每個店面配置了一個10～15平米的保鮮冷庫（菜市場、夫妻店沒有冷庫，商超只有凍庫）。在有冷庫的情況下，可以在銷售環節實現『賣一部份從庫里拿一部份，從早到晚產品都是新鮮』。

第二點則可能是這個細分行業里的首創，自建全城冷鏈配送。但這毫無疑問會帶來成本的考量，但在曹天水看來，『要保證產品新鮮，一定要在硬件上做投入，沒有捷徑可走。』而在傳統商超的蔬菜配送中，幾乎都是采取沒有冷藏的箱式貨車配送。

第三則是在產品分級中只采購級別最高的。因為目前市場上蔬菜、水產、肉類都會分級定價，每個級別價格都會相差幾毛錢，而曹天水覺得一分錢一分貨，天鮮配只采購級別最高的產品。

而從成本的角度來看，這或許也并非是一件舍本求質的做法。『這個帳看怎么算，你東西品質好保質期就長，報損就少了。最好的保鮮辦法是加快貨物的周轉，盡快把貨物賣出去，怎么盡快賣出去？品相好看才會賣的快。』

第四則在流程和標準。在創業之初，曹天水曾考察過全武漢各類商超、菜市場、夫妻店，發現導致不新鮮、報損的原因，大部分是在流程中的不當造成。

『比如配送、店面儲存、商品陳列等，很多環節缺乏流程標準，我們建立了一套流程標準。一個蘋果你只要不碰它它可以保質一周，但你一旦弄破一個小地方，立馬會腐爛。什么產品適合在什么溫度下儲存、什么時候進冷庫、什么時候不能進冷庫、產品陳列等我們都有標準。』據悉，目前他們已建立起20多項相關流程標準。

第五則是我們常見的一個買菜場景，在菜市場中經常會遇見格外廉價的商品，即針對一些不新鮮的產品做打折銷售，從9折一直打到2折，直到賣掉。當然這里的邏輯很簡單，減少損失。

但在社區店的邏輯，可能并不適合這樣做。『貨架上不新鮮的產品，堅決會報損掉。頂多只會有一項，我們每個品類會有一個負責人，提前半個小時促銷，半小時沒賣完就直接報損。因為這里的口碑很重要，小區就這3000戶，沒有流動人口的生意。』

而在以上保證新鮮的措施下，成本無疑是上升的，相對第三『便宜』這個核心點上，或可能形成矛盾的態勢。對此曹天水說道，天鮮配的價格公道。

『價格優勢是相對概念，目前生鮮有幾個主流銷售渠道，武漢來講，排第一菜市場，第二夫妻店，第三商超，第四則是和天鮮配一樣的連鎖生鮮超市。相對夫妻店和菜市場，我比他們進貨量大，進貨價格就可以便宜5～10%。而跟商超比，絕大部分商超還是聯營模式，直營幾乎很少，商超來抽成，其實還是出租的模式，價格其實是最貴的。』

所以某種程度上說，即便有商超這樣的集約化場景，其本質還是分包給小商戶，也就是大家都還沒有規模化優勢。

所以曹天水認為，進貨價其實還不是最根本的。最根本的在于盈利這件事上。

『如果你店面持續虧損，低價是不可能，要價格優勢，只有店面長期盈利，賠本賺吆喝幾個月可以，365天不行。這就要你供應鏈的管理能力，精細化的運營管理能力。』

那怎么做到盈利，從商業來講或許很簡單，把銷量做的越高越好，把成本控制的越低越好。

如果說從新鮮、便宜、便利，是從消費者出發的3個行業核心競爭力，那從企業內部來講，還需要一個核心能力，即曹天水所說的專業化、精細化運營能力。

『因為這個行業才細分出來，大家還不都怎么專業，誰先把專業化體系建立出來，誰就有核心競爭力。』

聰明這件事在很多時候的體現，最顯而易見的是處于對制度、標準的思索。同樣在內部運營層面，他對此也歸納為4個要點：供應鏈的管理能力、店面的精細化運營管理能力、高效簡單實用的信息系統、以及專業化的團隊。

在供應鏈上，上文中已提到了配送與銷售環節的相關舉措，而在前端的采購環節，他們建立了職業買手團隊。

而在店面運營上，天鮮配有項與商超截然不同的細節。即所有菜品沒有包裝，目的是和目標消費群體吻合。

『買菜的大多還是大爺大媽，不做包裝，讓他們挑選。表面上挑選環節會造成產品報損加大，但所有產品去包裝的話，人工包裝是很貴的，其實比報損還貴一些。』

『同時這也是差異化的契機，消費一定是分層次的，針對自己要滿足的消費群體。商業的本質就是差異化，商業的魅力在于多元化，』曹天水說。

最后在信息系統層面，其實目前市面上還沒有完全針對生鮮的信息系統，更多是針對整個商超的ERP。目前天鮮配所采用的信息系統來自深圳的智百威。曹天水對這塊看的很重。『零售的信息系統就像人的大腦，直接決定了你公司的運營效率。』

但相對這件事配置的重要性，更重要的則是來自信息系統背后所帶來的大數據的價值。『信息系統最有價值的地方是數據，而數據最有價值的地方是通過數據挖據解決管理問題、提高管理效率。』

比如店面指標，一般分為兩塊，一塊是銷售指標，一塊是費用指標。銷售指標包括，目標達成率、毛利凈利、客單價、客單數等；費用指標包括人工占比、能耗占比、折舊、促銷費用等。天鮮配目前把以上歸納成了20多個指標，曹天水覺得這件事就像人的體檢。

曹天水向裸泳舉例，『每個月底財務會把每個店的指標列出來，比如上個月能耗占比1.5%，這個月1.8%，如果銷量上去了，那合理，銷量不變那就有問題，馬上找原因。比如客單價，上個月人均消費18.5元，這個月17.5元，有可能是客單價高的產品陳列不對，讓大家只買那些促銷品造成的還是其他原因。我每個月會花兩天時間來看報表，運營90%的問題會在有價值的報表中體現。』

某種程度上說，競爭的優勢歸根到底是管理的優勢，而管理的優勢則是通過細節體現出來的。

在成立天鮮配以前，曹天水一直對連鎖類項目興趣盎然，覺得像星巴克、麥當勞、無印良品等，一家店一家店開下去非常有意思。而線下連鎖的核心，可能和近年來一直站在風口浪尖的線上商業邏輯完全迥異，線下商業的本質，可能還是要回到企業經營的本質。

因為不這么做，也并無捷徑可走。