■ 撰文 | 李 華

無論通過前置倉，還是“店倉合一”來做1小時達生鮮到家業務，都是當下生鮮零售市場所要面臨的一個重大課題與挑戰。

說它是挑戰，是因為在消費零售端，生鮮到家的需求是有的，還非常明顯。糾結的地方則也在于大家都能看到這樣的需求，因此，想要割舍就很難。

因為到家業務目前面臨的情況是，履約成本太高。

一單從物流、分選，到配送分揀、打包、最后一公里配送到家，看起來都是“勞動密集型”。毛菜變成品要人，貨架分揀要人，配送到家還是要人。

一單下來，不支付15元左右的成本，是比較難做下來的。而30-40元水平的生鮮客單價，要如何覆蓋履約成本？如果沒有消費升級，沒有強大的供應鏈來支撐客單價，到家業務要不燒錢擴張就比較難。

這是到家業務的痛苦所在。

一

需求

到家業務的需求是沒有問題的，能在下單支付后，1小時內送貨到家，誰會不喜歡呢？到家業務對消費者便利生活的提升不是一點點。

在生活節奏快的一二線城市，過去一兩年來的生鮮到家訂單增長很快。很多大型連鎖超市門店現在都能做到日千單水平，單個城市運營的前置倉企業則做到了超過10億元的年銷體量。

《商業觀察家》在一線城市持續訪問了一些夫妻雜貨店，菜場內的個體攤販，這些獨體經營的零售商，開展的到家業務很多都是三位數的年增長。比如有些夫妻店，去年中的時候，一天最好就是50單，去年底時則到了70單水平。至今年初，突破了100單每天。

隨著高速增長，他們對生意好壞的定義都不一樣了。現在日單不到100單，他們都覺得生意不好。

在低線市場，需求也是有的。高鑫零售（大潤發+歐尚）75%以上的門店都分布在低線（3-6線），但他們最新披露的信息是，所有門店都已上線到家業務，平均日單量超過了700單每天。

因此，無論從什么角度來看，到家需求其實是沒有太大問題的。

二

盯美團

需求如果沒有問題，那么，接下來的問題就是，到家市場到底能做到多大？

一個參照指標是餐飲外賣平臺。由于他們在中國是最早推行1小時達送貨服務的企業，并培養出了億級用戶群，因此，理論上，這些已經習慣獲得1小時達服務的人群，如果有買菜需求，他們或許會成為生鮮到家的用戶群。

以美團外賣為例，其成立于2013年。最初的主體用戶是大學生群體，以及年輕辦公白領。切入的市場場景，主要是午餐場景。

到目前為止，美團外賣已經做成了億級用戶、日千萬級訂單的到家服務平臺。

這些用戶按時間推算，當下差不多都要進入結婚生子階段。由于每個人在人生不同階段的需求和生活狀態是不一樣的，導致他們的購物清單也是不一樣的。單身時，是不會做飯的，但有了小孩，做飯的機率和頻次就可能會提升。

因此，這些已經習慣了1小時達到家服務的用戶，若要開始買菜做飯，他們很有可能仍會希望得到到家服務。

從這個角度來看，生鮮到家市場是非常龐大的。是一個過億人群的市場。

這也可能是為什么美團會做這么多生鮮業態的嘗試，以及投資。比如做了美團買菜、小象生鮮、美團閃購等。

對于餐飲外賣平臺而言，如果既有用戶的消費場景發生“遷移”，從訂餐飲外賣，變成了買菜做飯，或者購買熟食。那么，他們會面臨用戶流失的風險。

總體來講，餐飲外賣的業務鏈是比較短的，就是從餐廳到消費者，做好一小時送達，及這段過程的線上化就行了。而買菜則流程更為復雜，只做從門店到消費者這段業務環節的線上化是不夠的。生鮮的品質、鮮度、豐富度、價格、控損、庫存管理、食品安全等等都是一個系統工程，一樣做不好，都會影響到后續的用戶粘性。餐飲外賣則是出餐按時送達就行了。

所以，無論從需求，還是從履約來看，生鮮到家可能是一個新的消費場景。而進入一個新的消費場景，用戶的相關轉移成本可能就是不高的。

比如，一位消費者已經習慣在這個平臺訂餐飲外賣，若讓他轉移到另一個平臺上訂餐飲，成本會很高。但若消費場景遷移，從吃外賣變成買菜，用戶轉移的成本可能就不高了。

三

履約

以上，談的是生鮮到家業務的理論市場規模。

但這個理論值也面臨現實考驗。主要兩塊，一是履約成本。二是消費結構。

履約成本如果太高，會遏制需求。

一單40元客單價，30%毛利率的生鮮訂單，如果僅最后一公里的分揀、配送成本就要超過10元，那么，這個生意就是很難持續的。因為還沒有算干線物流、倉配加工、損耗、流量、設備折舊等成本。

現在線下連鎖門店做生鮮生意，很多是不賺錢的。而門店的訂單是集約化履約，是將門店周邊社區訂單集中到門店內來履約，如果這都不賺錢，那么，通過到家業務分散為，一單單配送到消費者家來履約，盈利壓力可能更大。

在這種情況下，要么提升客單價，要么提升毛利率，要么降低履約成本，要么讓消費者來承擔最后一公里配送成本，才有可能讓生意持續。

提升毛利率，或者讓消費者付費都會遏制一部分需求。

買菜則是高頻、民生的事情，國家相關CPI并沒有“放開”，兩三元就可以買一大把菜。因此，客單價很低。中國一般家庭現在一月的生鮮食品支出就在1500-2000元左右。

在這種情況下，讓消費者來承擔最后一公里成本是很難的。

那么，客單價能不能提呢？這可能有賴于兩點，一是，供應豐富的商品品項，讓消費者一次買得更多，客單價就能提上去，問題在于，經營品項越多，面臨資金占用大、效率降低等問題。這是有門檻的。

二是，消費升級。比如，高品質商品的需求量上升，帶動客單價和毛利。還比如城市化的持續發展，農村人口進城后，一定是消費升級的。所以，看現在到家市場，“移民”城市的到家市場規模都更大。

最后，通過降低履約成本來讓到家生意可行。這一塊就是“店倉合一”和前置倉之爭了。

整體來看，降低履約成本需要做大訂單密度。沒有訂單密度，成本非常剛性。

前置倉是為到家業務而設計，它被設計為既能大批量快速進貨，也能大批量快速出貨履約的倉庫模型。相關的履約成本是節省的。但面臨的問題是，實現訂單密度，及降低履約成本之下的小商圈配送范圍，導致它的流量成本（包括發券成本）和損耗控制挑戰較大。

“店倉合一”有獲客功能。挑戰在于投入較大，需要將既有的庫存、it系統、門店現場揀貨打包運營等做改造，與線上訂單能對接。否則，訂單密度是做不上去的，不到1000日單，整個賣場就全亂了。

但投入做了改造之后，要覆蓋相關投入成本，覆蓋折舊和運營成本，實現盈虧平衡，像大賣場可能就要做到日千單水平。而當你想盈利，要往2000-3000單水平做時，又會發現，這個訂單水平就不再是做增量市場了，而是在搶門店客流。

所以，通過“店倉合一”來做到家業務，甚至可能是要開發新的、合適的店型來做。

同時，對人力也要有更好的利用。因為到家訂單與門店訂單的高峰通常都有重合，如果人力成本控制不住，需要增加人力來分揀、打包等。現有線下門店的凈利潤率水平實際很難支撐。

限制到家需求的另一大因素，可能是消費結構。

這在一線城市比較明顯，就是現在年輕一代人，即便是結婚生子，很多都不愿意買菜做飯了。《商業觀察家》的一些訪問顯示，一些有孩年輕家庭聲稱

從不做飯，他們解決吃飯問題，是到父母家去吃。所以，買菜這件事當下主要還是老年人在買，菜市場仍是市場主流。

四

夫妻店

《商業觀察家》有時會思考，現在菜市場的個體攤販握有生鮮零售市場的主體份額，那么，生鮮到家市場的未來主體會不會還是他們呢？

他們做到家業務的優勢也很明顯，有六塊支撐。

一、賺錢。

但凡夫妻店、個體攤販，只要做到家業務，基本都是賺錢的。他們都很“單純”，不賺錢的事情，那養活不了自己，肯定是不會干的。

一些夫妻店稱，他們會將毛利率控制在30%，自己拿20%。但《商業觀察家》根據一些店的商品售價來算，他們的毛利率很多應該會接近40%，或以上。

他們很多商品價格也要比大型連鎖等賣得貴，但是他們還有訂單，是因為有些“獨門秘籍”。

二、成本。

他們能賺錢的另一大原因是，成本更低。

除了第三方平臺可能有些補貼外（現在很多的扣點也不低了），關鍵是人力等成本相比連鎖業態，以及到家電商，要低很多。因為很多事情都是店主、攤販主自己做。

自己采購，采進毛菜自己分選，現場自己打理，自己理貨售賣，很多也是自己去配送。

他們是起早貪黑，一家子來做這份工作。投入的時間、精力、體力更多，責任心更強，損耗控制得很棒。

連鎖業態，乃至到家電商在這塊的成本表現跟他們比不了。

三、消費結構。

攤販主、夫妻店都是批零兼營。

所以，無論消費者未來怎么變，自己做飯也好，還是在餐廳吃也好。都還是在攤販主的業務盤子里。餐廳照送，零售照做。

超市當下很多就不行，如果消費者都不做飯了，就比較麻煩。

四、靈活。

對比大型連鎖超市、電商的到家業務。

會發現夫妻店、攤販主的經營更靈活，由于是小商圈經營，顧客都非常熟，能裝進腦子里。他們不需要人工智能，直接智能了。“大數據”相比個體戶的“直覺”，也并不占優勢。

舉幾個例子，《商業觀察家》在北京對夫妻店、大型連鎖、電商的到家業務都有頻繁測試，情況是什么呢？

我們的感覺是，大型連鎖、電商對標不了夫妻店。夫妻店卻可以"對標"大型連鎖等。

附近有大超市做到家業務，要收配送費，他們就免費。

他們總是有一些商品價格比大型連鎖、電商便宜。尤其是菜場攤販，他們的很多菜價比超市還是便宜的。

不便宜的，就完全差異化，比如賣標品，如休閑食品，家樂福線上賣了3款百草味，他們能賣10款，而且沒有一款跟家樂福是重合的。他們天天都盯著。

他們也做營銷，是“驚喜式”的營銷。比如，你經常買可樂，他會在給你送的訂單中，多塞一瓶易拉罐可樂。讓你更直觀的感覺到賺便宜了。培養新客戶時，他們有時會連續多塞5、6次。

五、香煙。

夫妻店很多都賣香煙。連鎖和電商賣不了。

香煙售賣方式，是消費者電話預定，或訂單備注，再送貨到家現場付款等。

由于每筆訂單都有起送門檻，購買香煙（香煙金額不在起送額內）就需要湊單。香煙又高頻，在一線城市，人們都幻想著戒煙，擔心買多了抽得越多，所以，經常要湊單，而每次湊單，也只能匹配高頻商品來湊，買點水果、蔬菜等等。

所以，有意思的地方在于，在夫妻店的一些消費訂單中，是香煙在刺激生鮮的消費，而不是生鮮帶流量。

有些非菜市場內的夫妻店，其現在的苦惱在于，他們想持續擴充生鮮品項，但沒有面積陳列了。

六、分化。

攤販主、夫妻店在到家業務層面的分化，當下是非常明顯的。

有些夫妻店對進店顧客都還是愛答不理，到家業務就更沒放在心上，你買東西好像還欠他錢似的。

但又有一些夫妻店，卻全力猛攻到家業務。15分鐘左右能送貨到家、笑臉迎客。你說他幾句，他不回嘴，下次還是笑臉迎接。很多自己來配送的，他知道你的喜好，還能主動跟你聊幾句，熟人了。