封面：東方IC

菜市場，人世間最煙火之地，現(xiàn)在，成為了巨頭和創(chuàng)業(yè)公司貼身火并的角斗場。

3月26日，美團買菜繼上海之后，啟動在北京市場的試點，推出天通苑、北苑兩個便民服務站；

3月28日，首家盒馬菜市在上海五月花廣場開業(yè)；

3月29日，定位于社區(qū)菜市場的誼品生鮮，獲得騰訊領投的20億融資；

3月30日，餓了么宣布，買菜業(yè)務要從100城推進到500城；

今天，美團買菜在上海峨山路，開出其北京、上海的第10家服務站。

4月下旬，蘇寧小店也即將在App中上線蘇寧菜場功能模塊。

再加上騰訊系的每日優(yōu)鮮，以及單點突襲的樸樸超市、叮咚買菜等等，巨頭大佬跑馬圈地，創(chuàng)業(yè)公司單點突圍，投資機構加油助燃，貼身肉搏之下，2019年，菜市場開始上演“權力的游戲”。

3.5萬億的超級誘惑

市井煙火的菜市場，過去是大爺大媽的絕對主場，似乎吸引不了已經(jīng)從廚房解放、外賣為生的80后、90后年輕人。

為何習慣于示好年輕人的互聯(lián)網(wǎng)，如今一反常態(tài)，轉而切入菜市場領域？

就在昨日，美團小象生鮮業(yè)務宣布縮小試點范圍至北京一地的2家門店，無錫及常州閉店。有聲音認為，小象生鮮的調整是因為美團的生鮮零售思路和打法已經(jīng)明確，將更加注重社區(qū)生鮮零售——也就是美團買菜，用蔬菜、海鮮水產(chǎn)、肉禽蛋等10大品類約1500個SKU解決用戶三餐食材選購需求，食材傾向于本地化和時令化。

盒馬也瞄上了菜市場。3月份的一次演講中，侯毅先是反思了去年盒馬一個門店拷貝全國的做法，表示要因地制宜，探索多種門店模式，比如盒馬菜市。盒馬菜市幾乎復刻了“菜市場”，散裝的菜肉蛋禽，一塊錢的饅頭包子，現(xiàn)做的面條豆腐等。

菜市場吸引力何在？

第一，市場規(guī)模大。

整個生鮮零售市場接近5萬億市場規(guī)模，菜品消費占了七成，也就是3.5萬億。

傳統(tǒng)菜市場吸引不了年輕人，不代表年輕人不需要吃菜，本質上在于傳統(tǒng)菜市場環(huán)境不好，買菜不方便，菜品質量參差，定價不透明需要討價還價等等。

規(guī)模大，痛點多，正是良機所在。

第二，剛需高頻，賣菜有望成為流量入口。

過去，生鮮電商的主要品類為水果肉蛋海鮮等等，因為這些品類高單價、低損耗。

但相比于水果等非必需品類，其實三餐食材，更為高頻。

開在小區(qū)的誼品生鮮透露，其主流用戶的購買頻次是兩天一次——橫向對比下，大型電商平臺還把月活用戶作為通行指標。

如此高頻高粘性，具備了流量入口的價值。所以，美團買菜才敢推“0元起送、免費配送”。一根蔥免費送上門，攤平不了物流成本。但要知道，主流電商平臺的單個拉新成本已經(jīng)比較昂貴，這個添頭送得值得——未來再通過高粘性復購以及多品類拓展，打平前期的高投入。

第三，市場下沉，覆蓋全域用戶。

無論是美團還是盒馬，切入菜市場業(yè)務，本質上，都是在其既有存量的主營業(yè)務之外，尋找下沉的增量市場。

以外賣為例，CNNIC的統(tǒng)計顯示，2018年外賣用戶數(shù)量已達到4.06億人，一二線市場已近飽和。

而菜市場業(yè)務，可以占領剩下一部分不愿吃外賣的用戶和家庭，和外賣在場景、用戶、市場上形成互補關系，最終廣覆全域用戶。

而且，通過賣菜務拉來的全新增量用戶（比如60后、50后等），未來還能反哺于存量主流業(yè)務。

不少家庭里，生鮮的采購大權，掌握在已經(jīng)退休的大爺大媽手中，精于算計、熱衷砍價的他們，對于優(yōu)惠和羊毛幾無抵抗力，可以實現(xiàn)低成本的獲客——不妨想想趣頭條，每天只要兩毛錢，就能吸引下沉市場用戶天天簽到。

第四，前置倉等基礎設施就位。

互聯(lián)網(wǎng)賣菜，免費配送、半小時送達幾乎是標配——飯點前去買菜，也符合大爺大媽現(xiàn)在逛菜市的習慣。

以美團買菜為例，其通過“前置倉”的社區(qū)化選址和即時配送，服務周邊2公里居民，0元起送、免費配送、最快30分鐘送達，這種服務的完成，依賴于密集分布的前置倉。

2019年，已經(jīng)成為前置倉普及元年，傳統(tǒng)商超企業(yè)（沃爾瑪、永輝超市等）、電商企業(yè)（盒馬、每日優(yōu)鮮、美團買菜等）、以及剛剛入場的小玩家（樸樸超市、叮咚買菜等），都已搭建了前置倉，前置倉的普及，才是互聯(lián)網(wǎng)集體“賣菜”的必需基礎設施。

第五，新零售的最后一塊無主之地。

如果以中國第一家生鮮電商易果網(wǎng)的成立為標志，中國生鮮電商持續(xù)了13年，但入場者洶洶，生還者寥寥——從田間到餐桌的復雜鏈路中，生鮮電商步步皆陷阱，一步走錯，身陷深淵。

因此，這個過去未能全面觸網(wǎng)的高達三四萬億的市場，既是新零售最后一塊無主之地，也是新零售最后一波大機會。

趟出了一條生路的盒馬算是少有的幸運者。但1.0時代的標準版盒馬門店，雖然高大上，但開店成本高，客單價也高，并不具有全域市場的普適性。

整個生鮮消費市場，有著清晰的分層，大海鮮可能只有金字塔腰部和頂部用戶吃得起，侯毅說，不少用戶已經(jīng)吃膩了，現(xiàn)在大海鮮已經(jīng)不再是盒馬主流品類。

相反，大眾化的平價三餐食材，才能廣覆金字塔腰部和底部用戶，與其匹配的小體量、低投入，易復制、履約成本低、本地化程度高的前置倉，普適度也更高。

貼身肉搏，冰火之戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)開始賣菜，始于小玩家開局，比如偏居福州的樸樸超市，上海起家的叮咚買菜；火熱于巨頭入場，比如美團、盒馬的進場。

賣菜業(yè)務，看似門檻很低，大小玩家都能進場下注——但這種想法未免過于天真，權力的游戲中，戰(zhàn)爭是常態(tài)，和平是例外，鐵王座上永遠只有一人。

第一，資金層面。

巨頭入場后，必然會開啟燒錢大戰(zhàn)。

首先是用戶端，競爭慘烈。精于算計的大爺大媽們，買菜時早就習慣了討價還價，貨比三家，誰家新鮮誰便宜，就到誰家下單，并無任何忠誠度可言。

其次，前置倉的總體投入同樣巨大。前置倉單體投入雖然不大，但其覆蓋半徑只有兩三公里，要實現(xiàn)全域覆蓋，建倉數(shù)量極為可觀，耗資不菲。

另外，還要持續(xù)的補貼配送網(wǎng)絡。0元起送，免費配送，必然需要對物流配送進行長周期的補貼，

總之，無論是C端的用戶補貼，線下的基礎設施建設，還是較長一段時間的配送補貼，所需資金不菲，小玩家很難維持。

當然，并非意味著小玩家完全沒有生存機會，偏安一隅，在某一區(qū)域形成比肩巨頭的獨特競爭力，也有生存空間。

2016年注冊成立的樸樸超市，運營兩年，在福州似乎如魚得水，但始終未能邁出全國化之路。

2016年成立的呆蘿卜同樣繼續(xù)安守合肥，定位于二三線市場。其創(chuàng)始人認為，盒馬、叮咚買菜等主打的即時性服務，切的是一線城市和年輕家庭，但他可能想不到，盒馬已經(jīng)推出了針對下沉市場的盒小馬；未來，美團買菜也有可能會隨著美團的配送網(wǎng)絡，覆蓋下沉市場。

安居一處，也算明智之舉，但如此一來，天花板就很低，潛在規(guī)模就比較有限。

第二，協(xié)同效應和規(guī)模優(yōu)勢層面。

只買菜也許能活下去，但很難活得好，為什么呢？

在《權力的游戲》中，史塔克家族的格言是“獨狼死，群狼活”，這一法則，可能同樣適用于菜市場的冰火之戰(zhàn)。

以美團買菜為例，這一布局是其“Food+Platform”的自然延伸，能和其既有業(yè)務形成協(xié)同效應。

在用戶層面，拉新成本極低，其現(xiàn)有的餐飲外賣、團購買單等用戶也有買菜需求，可以形成自然導流。

而在基礎設施層面，蔬菜配送網(wǎng)絡可以共享現(xiàn)成的即時配送網(wǎng)絡。買菜的配送訂單高峰，主要出現(xiàn)在飯點之前，能夠與外賣訂單形成錯峰互補，和美團既有的外賣配送運力，波峰波谷錯配，形成互補協(xié)同，邊際成本極低。

換句話說，無論是拉新還是在履約上，類似美團這樣的“狼群”式多業(yè)務協(xié)同，成本都要遠遠低于單點切入的“獨狼”式小玩家。

第三，區(qū)域小玩家，面臨品類短板和供應鏈短板。

互聯(lián)網(wǎng)“菜市場”的品類中，有引流的品類，也有賺錢的品類，其中，低價低毛利的日常蔬菜，基本是引流作用，因為其相比水果、肉蛋魚海鮮等，單價低，更易損耗，而水果、海鮮、肉蛋等則貢獻利潤。

但與本地化采購的蔬菜不同，水果、海鮮等等，很多是全國、全球采購，對供應鏈的要求很高，盤踞在某一區(qū)域的小玩家，很難搭建全國、全球化供應鏈，也無法基于規(guī)模化采購成本降低，換句話說，偏安一隅的區(qū)域短板，必然也是品類和供應鏈鏈短板。

第四，為何自營成主流？

互聯(lián)網(wǎng)“菜市場”，自營幾乎成為主流。例外只有京東到家等少數(shù)幾家，采取和第三方合作模式。

有意思的是，連作為外賣平臺的美團，平臺基因濃厚的阿里系天貓生鮮和盒馬，都選擇了自營模式。

為什么走自營之路？美團買菜給出的理由是，更利于品質把控。

這句話還真不是客套。外賣餐食做好之后，熱乎乎地立刻配送，幾乎不存在損耗變質問題。

但蔬菜極易損耗，菜市場經(jīng)常能見到菜品不好的隔夜菜，賤價出售。只有自營模式，才能保證菜品的新鮮和品質的把控。

另外，自營模式下，平臺完成了供應鏈的搭建，未來能和上游的原產(chǎn)地，甚至國外的進口基地達成直接合作，推出更多高性價比的獨家品類；此外，公司規(guī)模化的批量采購還可以獲得更具競爭力的進價，在品類和價格上構建更高的護城河。

而非自營模式下，公司沒有上溯到供應鏈環(huán)節(jié)，未來也很難推出有競爭力的獨家品類。

而且，其合作的第三方門店和菜販子，都是小型零售商，價格上和品控上都處于劣勢，比如，當用戶在平臺下單，平臺上的第三方商家，會不會把在線下賣不掉的折價隔夜菜，送給在線用戶？

商家的不可控性，會給平臺帶來質量和品牌風險。

正因如此，自營模式才成為主流。

在《權力的游戲》中，當冰火之戰(zhàn)打響，七大王國沒有一處免受戰(zhàn)火炙烤，就像今天的“互聯(lián)網(wǎng)賣菜”市場，盤子越遼闊，利益空間越浩大，戰(zhàn)火就會越發(fā)猛烈。所有上場者，將無一例外被卷入戰(zhàn)爭，正如瑟曦所說，“在權力的游戲之中，你不當贏家，就只有死路一條，沒有中間地帶。”