除了收商鋪租金，一個農產品批發市場還能有什么新的商業模式呢？深圳農產品，過去也是這種模式，后來卻創造了類似于“交易所”的商業模式，將單純的租金收入，變成既有固定收益(席位費、檔位費、進場費)，也有風險分成(交易費)的收入結構。這使它迅速成長，旗下農批市場已遍布16個城市，交易量占全國的十分之一。

深圳農產品股份有限公司（下稱“農產品”）剛慶祝完二十歲生日。現在已控制了16個城市（深圳、南昌、上海、壽光、長沙、北京、成都、西安、柳州、合肥、惠州、昆明、沈陽、南寧等）下的25家大型農產品綜合批發市場和大宗農產品電子交易市場。

這些市場，農產品年交易量超過兩千萬噸，年交易額超過700億元，占全國較有規模農批市場交易總量的十分之一。每天有20萬人、4萬輛車進場交易，為超過4萬戶批發商、超過5000萬農民創造了財富大平臺，解決了10多萬城市人口的就業。

“農產品”如何一步步走到今天？

公司始于1989年成立的“深圳布吉農批市場”，當時創立的目的是為實現政府的“菜籃子”計劃。由于采取企業管市場的模式，公司完善運輸、倉儲、保鮮、包裝等配套設施，提供高質量信息服務，并組織全國批發商進場經營，成功創造了“布吉模式”。

從1990年至今，布吉農批市場連續19年列全國農批市場交易量之首（如今為“農產品”貢獻20%凈利潤）。

當時“農產品”的收入主要來自于批發市場的交易費用（包括市場租賃收入、管理費收入、裝卸服務費等）。其中“市場租賃收入”是其主要利潤來源：將商鋪租賃給客戶，租期3到10年（長租為主，期間租賃價格不變）。

1997年“農產品”在深交所上市。同年深圳福田農批市場開業，通過復制“布吉模式”取得巨大成功。

至今“農產品”仍是國有控股，深圳國資委直接和間接持有27%股份，是公司第一大股東和實際控制人。

資本運作推動下，盲目多元化失敗

“農產品”也走過一段多元化的彎路，當時是為了配合政府的民生工程。

一是做“產業鏈”的相關多元化擴張。

深圳市政府提出1998年為民辦十件實事，其中一件就是設立社區肉菜超市。為配合這一民生工程，公司1997年底建立“民潤連鎖超市”，并收購了深圳市農牧實業公司（生豬養殖、果菜種植等）和深圳市果菜貿易公司（果蔬生產）等，企圖打造“生產、批發、零售”一條龍的全產業鏈。

二是做“金融投資”等不相關多元化。2001年投資1億元參股金華信托（占9.3％），下屬深圳市成業冷凍公司投資1000萬元，入股大象投資（占11.1％）。

然而多元化帶來了風險，剛建立不久，民潤超市就異地擴張，陸續收編廣州“島內價”、珠海“新七星”、佛山“真實惠”、陽江“百惠”等四家民營超市，主導跨所有制、跨區域的資產重組，結果消化不良。

此外家樂福、沃爾瑪強勢進入，以及生鮮專營店的沖擊，使民潤的銷售額直線下降。金融投資也給“農產品”帶來經營風險。

于是從2003年開始，“農產品”痛定思痛，啟動歸核化戰略，逐步剝離非核心業務，為過去冒進的多元化買單。包括為民潤引入戰略投資者，降低持股比例；出售部分商鋪抵補“金華信托”計提減值損失，等等。

從一開始的農批起家，到多元化，再到后來的歸核化專注做農批，深圳農產品畫了一個圈，回到了原點。

新商業模式誕生

多年的經營，使“農產品”積累了一批農批市場經營的行家，在客戶培育、信息分析、品牌建立等方面均有獨到之處。此時，各地農批市場雜亂無章，提供了兼并收購的機遇。

其競爭對手有兩類：一個是作為菜籃子工程的政府部門，一個是以村集體企業形式存在的城郊區域農民。前者服務和經營意識差，管理水平一般；后者經營人員素質總體不高。兩者的共同點就是效率低、效益差。

而農批市場是公共事業，“農產品”作為“中國農產品批發市場經營唯一的國有控股上市公司”的背景，使它更容易獲得當地政府許可，這是一般企業（尤其是民營企業）難以擁有的品牌優勢。

通過控股、參股、異地建設等，“農產品”形成了今天這么大一個盤子，基本構建了覆蓋珠三角、長三角、津唐渤海灣三角區和中南、西北、西南、東北地區的全國性農批市場網絡體系。

農產品也悄然轉變了商業模式，從收取商鋪的長期租金的單一模式，轉變為“農產品交易所模式”。

商業模式分析：交易所的三筆錢

我們以生豬交易為例，來看它的商業模式。

“農產品”建立一個生豬的交易所，等供需雙方到這里交易，然后收席位費（或檔位費）和交易費等等。

進入市場的豬肉批發商被分為兩級：一級批發商（連接供應方）交“席位費”；二級批發商（連接需求方）交“檔位費”。席位費或檔位費，是第一筆錢。

一級批發商到養殖場和散戶中收購生豬，交付屠宰廠宰殺，然后到“生豬交易所”交易。每一批生豬肉進入市場，要繳納一筆“進場費”。這是第二筆錢。

二級批發商和一級批發商發生交易。得到生豬肉后，做進一步加工，分銷給超市，酒店、集貿市場等零售環節。交易雙方再就每筆成功交易，分別向“生豬交易所”繳納1.5%的“交易傭金”。這是第三筆錢。

有固定收益（席位費/檔位費，進場費），有未來風險分成（交易費），既穩定了長期收入，又衍生了充沛的現金流，怎么樣？高明吧？

生豬這樣交易，各種蔬菜、農副產品也如此交易；而且不但在深圳這樣做，在壽光、南寧等地也這樣做。這個商業模式，可謂有無限的復制能力和盈利想象。

而這樣模式本身也很難被競爭對手模仿，特別是形成一定規模后，其邊際成本在下降，邊際利潤在提高，屬于自然壟斷，后來者很難打破這種市場統治地位。

模式支撐：物流、電子結算、金融支持

一個模式要成功，離不開背后的關鍵資源能力。

“農產品”為支撐其巨大的交易量和倉儲量，建設多個龐大的“物流園”或者“物流配送中心”。比如于2008年奠基建設的深圳國際農產品物流園，它將成為深圳地區的貨運樞紐中心。

如今沈陽、北京、壽光、合肥、南昌、深圳等地市場已連成“南菜北運”及“北果南運”的物流通道；而東西線的銀川、成都、西安、合肥、上海等市場也打通了“西菜東輸”的通道。

每天有近7萬噸農產品，通過“農產品”在全國各地的批發市場，走進上億家庭的廚房和酒樓飯店的餐桌。

為實現商業模式轉型，將盈利點從“租金”轉向“傭金”，還要從兩個方面加強。

一是在實體市場，其子公司中農網研發出“交易一體機”。它集成了電腦、打印機、讀卡器和磅稱等設備，和“流動交易結算車”、“交易結算中心”一起，成為推進市場電子結算的“三駕馬車”。

實體批發市場中，在2006年初，僅有壽光和上海市場的部分品種實施了“電子交易模式”。但到2008年底，已有10多家市場探索應用，其中壽光市場電子結算率為100%；上海市場電子結算收入比例達到48%。

二是對于易于標準化的大宗商品，深圳農產品則推動“電子商務交易平臺”的構建和資源整合工作。

公司旗下的廣西糖網、云南鯤鵬名列國內食糖市場前三名，公司正對三家白糖交易平臺進行整合，協同利用客戶、結算、配送資源，打造中國最具影響力的白糖現貨交易、流通平臺。

除食糖外，農產品公司還拓展了繭絲、棉花等大宗農產品的電子商務市場。同時成立電子商務投資管理公司，加快開拓花卉、凍品、魚粉、水產品、糧食等大宗電子交易品種。

截至2008年底,農產品公司實體批發市場電子結算收入1.47億元，占實體批發市場營業收入的23%；大宗產品電子交易收入2.9億元，電子交易收入總額達4.3億元，占批發市場總收入的47%。

“農產品”正加大投入，啟動數據中心建設，并已經形成了全國農產品價格指數、農產品城市價格差異指數、農產品空間價格指數等多個市場行情指數。

在不久的將來，“農產品”有可能實現在網上對各個實體批發市場的管理，各個實體之間的數據共享和資源共享也將形成新的資源能力，推動下一輪的成長。

除服務好內部的實體批發市場、網上交易平臺之外，中農網還輸出信息化平臺和管理經驗，為政府和行業客戶提供“行業顧問＋產品”的信息化建設服務。

此外，中農網還推動網上商城，B2C平臺等。從物理地域擴張到網絡空間擴張的進化，“中農網”為深圳農產品的未來插上了飛翔的翅膀。

農產品季節性強，資金鏈易斷裂,“農產品”當然不會回避這個問題。2009年8月，子公司深圳市農產品擔保有限公司揭牌，為農產品公司旗下遍布全國的農批市場網絡提供綜合金融服務。該公司的未來目標是向以農批市場為核心的農產品流通產業鏈上下游延伸，為農產品流通產業提供供應鏈金融服務。

“農產品”2009年上半年營業收入為7.59億元，增長16%；凈利潤1.4億元，增長88%。

在未來幾年內，公司希望網絡體系內批發市場的數量達到30家，農產品年交易額超1000億元。而且著名的蓋茨基金，也持有其1200萬股，成為其第四大無限售條件股東。