因為新零售到底是什么，一開始我是完全不理解的，而且在討論和看報告的過程，其間有過越聊越糊涂，越看越迷茫的階段。

至今我基本上把目前市面上大多關于新零售的內容都讀過一遍，也專門針對這個和7~8位新零售相關業者深入聊過。

但到現在也不敢說懂了，只能把我得到的一些內容，簡化為我能理解的部分分享給各位。

大概三點：新零售新在哪里，為什么現在要做新零售，現在新零售做成什么樣了。

第0個問題：什么是新零售？

一句半玩笑話——有線下店，通過線上買東西（更快的）送到家，就是新零售。

第1個問題：新零售「新」在哪？

上面這張圖，可能大部分人都沒見過，這是一張便利店的收銀機面板布局。只要是日系的便利店，用的都是這種布局。

應該你也看到了，和常見收銀機最不同的部分，是一大排男女12~56的數字鍵，這部分便利店系統稱之為「 客層鍵」。收銀員必須要靠人眼識別顧客的男女年齡，再按下這些「 客層鍵」，以便來為顧客打上標簽。

日后在進行「 購物籃分析」的時候，這些客層信息就會成為一個重要字段，專門來歸納過去和推算未來的不同顧客需求。比如利口酒對女性消費者的吸引力，中午都是19~35歲的男女來買飯，下午買關東煮的都是12~18歲的小朋友這些，都是通過這個「 客層鍵」做出來的。

而線上的零售，是先天帶有這種數據優勢的，而且更甚。

你住在什么房價的小區，在什么租金水平的寫字樓上班（地址分析）
你養不養寵物，單身還是有孩子（過往購物分析）
你是否對促銷敏感（促銷關聯分析）
你搜過什么瀏覽過什么（興趣分析）

這些信息是能夠完整的做出每一位購買人的用戶畫像的，然后通過「 猜你喜歡」、「 千人千面頁面」、「 瀏覽過這個商品的朋友還看了XXX」等等等等內容，給你推相關的商品，讓你更高效的能買到東西。

目前來說，淘寶是「 猜你喜歡」功能做的最好的公司。所以大家應該明白，為什么新零售是馬云提出的概念。因為阿里要把這套東西，做到線下去，去提升整體零售社會的運營效率。

因為任何一個公司或者概念，最后都會落在這個點上：“是否能夠提升整體產業的效率”上。

比如

阿里巴巴提升了國內生產商和國際需求的對接效率
滴滴提升了打車者和司機的找顧客效率
餓了么提升了外賣訂餐和餐廳找顧客的效率。 ……

能提升，那大家省錢、省事。從而公司能賺到錢。

那么新零售的最終目的，就是要提升線下零售的效率。如何提升？從數據運用的角度去提升，把合適的東西帶給需要的人。

（特別說明：新零售的新，就新在海量且精準的數據上。如果這家公司沒把線上業務作為重點發展的，不算新零售。）

（又，對數據的應用，當然也包括對物流供應鏈的整體周轉效率提升。）

第二個問題，為什么現在要做新零售？

一句話，「因為線上紅利沒有了」。

16年年底17年年初，無論是今日資本的徐新，還是美團的王興，還有一些其他大佬，都談到的共同話題就是「過去躺著也能成長的線上市場紅利結束了，線上流量越來越貴，互聯網將進入精耕細作的下半場」。

因為電腦滲透率，移動互聯網滲透率增長見頂了；該買電腦、該買手機、該被地推的人，已經統統消費過了。線上流量和市場格局基本也定了穩了，想再撿漏以小博大不太可能了，流量價格很貴了。吸引新用戶的成本超高，有些線上渠道，一個新用戶已經貴到200元/個，貴到要去線下去找了。

而線下的零售日子也很不好過。傳統的零售業在暴跌，流量和毛利都被互聯網公司擼走了。

除了藥店之外，快消和食品等企業業績都在下跌，凈利被壓。大家在網上買東西的品類越來越多，一開始是服裝家居用品，后來是家電，再后來是快消品食品，同時裝修建材也網上買的也越來越多。對線下零售業的打擊是一個品類一個品類被擊破。（徐新的說法是，撇掉汽車和加油站，線上交易已經搶走了整個行業的20%交易額）

基本上來說20%的交易比例，在標準商品這個領域，電商能搶的份額已經差不多了。想要再獲得高增長，第一是要把手伸到線下去，第二就是要把手伸到非標準品（比如生鮮，現在滲透率也就2%左右）。

而伸手到線下，30分鐘內的即時到達業務是很重要的一環。前述淘寶京東高增長的業務是標準品，同時配送周期在一天以上。阿里現在去年電商成交額在3萬億左右，都是長配送周期的。而30分~2小時短配送周期的，只在2000億規模左右。如此高金額的懸殊與分化，也是發展新零售的動因。

所以2017年線上增長乏力，線下被擊破，兩者合一要一個出口，所以現在要做新零售。

第三個問題：新零售現在做成什么樣了？

很遺憾，目前就我來看，現在（2017年6月）新零售整體還是剛起步，還沒做出什么樣。

而且，提出新零售概念的阿里只是判斷到了這個趨勢，也判斷了未來新零售的愿景。

但是到達這個愿景的路徑，阿里自己是不夠明朗的。所以我們能看到一個情況：阿里在新零售這條路上所有賽道都下注了。

超市業務：華聯超市、三江購物
百貨業：銀泰
線上便利店O2O平臺：閃電購、餓了么
垂直水果電商：易果生鮮
自己做的線上超市：天貓超市
自己做的從線上線下生鮮超市：盒馬生鮮

現在，無論是哪家，無論阿里內還是阿里外，都沒有做出合理、完整的新零售商業模型，整個領域仍然在嘗試。

目前最常見到的新零售案例（零售品牌端）：

盒馬鮮生：

目前是進度比較靠前的，安裝量也很可觀。

已經完成了線上和線下的單店協同供應鏈改造。而且從門店設計上就是為了做線上而設計的，全部都是為了更高效的配送履約來的，比如海鮮傳送帶，比如1比1的前后場比。阿里也給了很多支持，包括愛鮮達團隊、手淘入口等。

但目前盒馬服務的都是城市中最有錢的一批人，對價格不敏感，更關注時間和品質，和這個最好的客層也相符，盒馬的數據相當健康，其轉化率和復購率都很高。

但是這種客群和銷售品類，限制了其在二三線城市的擴張。同時畢竟因為有錢人是少數，盒馬單店的絕對交易額并不高。消費的商品也比較單一，是海鮮為絕對主力，標品為輔。

（虧是肯定虧的，這條路子行不行還看不出來，我認為非常不明朗）

便利蜂：

上周去北京實地看過。
生意不錯，但是其新零售的業務程度剛起步。主營業務也只有10家店。

新零售的進度類似于一個開了外賣的便利店，只有掃碼對特定的商品打折，優惠券、充值返現等功能。對數據應用比較少，只能依賴編輯進行內容推薦。

（虧是肯定虧的，新零售這條路子要等待規模化大量數據涌入。目前仍然更像便利店）

永輝超級物種：

在店里賣鮭魚、賣龍蝦、做外賣，我不太明白這和現在的大賣場開店中店檔口有什么區別？
即便是在店內，日本也有很多一樣的業態。
這既不是新業態，更不是新零售，我認為目前最多算一個活性化經營的案例而已。
（不是新零售，沒什么好說的）