題圖來自視覺中國，作者：DONG，編輯：XUGUOGUO

近一年內，關于生鮮電商的討論就像生鮮電商本身一樣，議題一直很熱、卻一直沒有結果。2019年下半年，生鮮電商領域幾個玩家先后因為失血過多退出市場，但從2020年初至今，疫情又讓生鮮電商仿佛找到新生，近期關于前置倉和社區店孰優孰劣又再起爭端。

那么，生鮮電商接下來的發展走勢將如何？關于運營中的諸多討論誰將最終取得勝利？

《灣區盒子》與業內某非主流投資人之間展開了以下這次對話。

灣區盒子BAYBOX（以下簡稱BB，注：BayBox的簡寫，不是瞎BB的BB）：L總，最近業內又開始在討論生鮮電商前置倉等問題，您對這些討論怎么看？

LL資本創始合伙人（以下簡稱LL）：我個人覺得這種討論很無聊，夸張一點說——我甚至覺得很氣憤——這可能最近看了太多來自文字、視頻上的垃圾輸出，覺得有些內容屬于浪費大家時間，有點過于激動了。

我覺得這類討論要分兩類，一類是廠商故意發起的，要制造熱度的，只不過有的著急為下一輪融資做鋪墊，有的則是著急要給別家拆臺，都有各自的目的；另外一類是媒體第三視角的客觀觀察，但也要警惕不要丟掉了從更高視角來看這個行業問題的機會，反而被廠商們牽著鼻子走。

簡單來說的話，生鮮電商這個事作為一類垂直電商，他的過去和未來其實都是已經注定了的，前幾年第一波垂直B2C都已經跑過一遍了，垂直電商的下場大家也都看到了。生鮮在品類上有自己的特點，但跟鞋子、書籍相比，不至于特殊到能單獨撐起一個垂直電商平臺。

從時間上看，其實生鮮電商這個故事按說在2019年底2020年初就該講完了，只是因為疫情這個事一出來，讓這個偽命題再“回光返照”一下。但再怎么折騰，2020年生鮮這個事基本也算是氣數將盡了吧。

有食雜，無生鮮

BB：為什么這么說呢？

LL：這個要從根兒上說起。首先，還是回歸本源，先把概念搞清楚。在我看來，無論從所謂的投資賽道還是品類細分來說，從來都是——有食雜，無生鮮。

英文“食雜（Grocery）”就是最好的界定。這里面包含了各種生鮮食品和日用小百貨，通俗一點說，就是現在便利店里最常規在賣的東西，只是各家有些各自的特色，基本大差不差。

我個人的觀念是，你可以通過互聯網優化重組一些傳統行業的運營方式，但是在便利店這個領域，最好要尊重人們在這么多年來沉淀下來的SKU組合。因為這背后也都是過去這么多年里各種規模的零售店主（從7-11到各種夫妻店）用錢和淚、以及時間換回來的零售大數據。這個長時段的大數據比某些資本機構、創業者花幾周、幾月功夫整出來的PMF（產品市場匹配度）數據靠譜多了。你可以不尊重行業歷史（動輒要顛覆嘛），但總要尊重大數據吧（不管這種數據如何呈現）？

所以從這個角度來說，我們討論的主題應該是食雜電商、或者對傳統便利店進行新零售升級，而不存在所謂的生鮮垂直電商。

有些創業者如果一開始切入電商從水果開始、從生鮮開始我覺得有情可原，每個人的路徑都不一樣。但是如果干了兩三年甚至四五年，還是把著“生鮮”這個標簽不放，那就是刻舟求劍、作繭自縛了。

所以我建議那些還頂著“生鮮”標簽往前沖的創業者，請盡快馬上把“生鮮”的標簽往后放放。

如果你說你真的是在深耕生鮮行業要做透上下游，那我告訴你，這不是你該干的事，那是阿里美團拼多多要干的事，在你沒有成為巨頭之前，在你把規模做起來（必然要跳出生鮮SKU）之前，只是做深做透生鮮領域不會有規模經濟和網絡效應，無法給你帶來想要的增長和利潤，只會讓你泥足深陷；如果你說這樣做只是你的營銷策略，你想先在用戶心智那里占領生鮮這個品類，那我也可以告訴你，這個品類的心智你根本無法占領，中國電商搞了這些年，這些家電商企業想要干點啥、能干點啥，用戶心里清楚得很。

換句話說，我覺得很多人對目前這個所謂的“用戶存量”時代沒有理解到位。對運營者來說，存量意味著流量重用；但對用戶來說，這意味著供給過剩。所以當你試圖把用戶做成私域流量的時候，其實你在用戶那里可能只是某個品類的“備胎”而已。這個一定要有客觀的認知。

那么，生鮮在什么層面上談有意義？在大食雜的SKU組合里討論單品運營——從這個層面上有意義。

意義在哪里？簡單說，做好了是利潤，做不好只能是引流。

比如對7-11來說：2018 年 ，7-11的商品銷售額有 26%來自于加工食品、 30%來自于快餐速食、 14%來自于日配食品以及 30%來自于非食品商品。其中前兩塊中就有不少屬于生鮮品類；從利潤上看，2018財年 7-11 的門店整體毛利率 31.9%。其中加工食品/飲料的毛利率為 39.5%，快餐速食毛利率為 36.1%、日配食品毛利率為 33.4%、非食產品為 20.5%?？梢?，與大生鮮密切相關的加工食品和快餐品類毛利較高，是拉動門店毛利率的關鍵之一。

但前兩天36氪的一篇文章里也曾提到，通過分析國內永輝超市、家家悅等頭部零售商的財報，可以發現兩點：其一，零售商的綜合毛利率提升有明顯瓶頸，并且毛利有趨同跡象；其二，生鮮產品作為引流產品，大幅低于整體毛利率，提升同樣緩慢。

同樣是涉及到大生鮮品類，為什么在運營中有這不同情況出現，拋開各家不同的運營效率不談，關鍵的問題在于，從食雜便利零售的角度出發與從單純做生鮮（品類）出發相比，角度不同，決定了后續具體運營中的很多不同，單品運營中的具體選品差別會很大，帶來的收益也不同。

重新定義消費的即時性和便利性

BB：從食雜便利零售的角度出發與從單純做生鮮（品類）出發，會有哪些不同？

LL：上面我說了，“食雜=便利>生鮮”。字面上看似是品類界定的爭議，其實背后是創新模式的根本差異。

做食雜/便利的話，終局是用戶聚合平臺，是阿里、美團、京東的路子，是個真命題，能夠成立；做生鮮的話，可以做品牌（看看堅果、休閑零食領域的發展）、也可以做供應鏈服務，但肯定做不成用戶聚合平臺（自廢武功啊）。所以說，所謂“生鮮電商”其實是干著生鮮的活又做著電商平臺的夢，大概率會“創業未半而中道崩殂”，是個偽命題，不成立。

就拿美團為例，不管做團購還是做外賣，雖然餐飲是其中最大的一塊子集，但他從來沒把自己定義為“餐飲電商”，團購/外賣/O2O一直是他最大的標簽，餐飲只是王興“T”戰略里一個“豎”，這個“豎”再多、再大，上面壓著的都是團購/外賣/O2O這一“橫”。

這是王興的戰略，這是美團的“道”，同樣也會是阿里的“道”，在美國那就是亞馬遜貝索斯“飛輪理論”的另一種展現形式。至于在其下，先賣衣服還是先賣書，做餐飲還是做生鮮，打水果還是打蔬菜，都是這個大戰略之下的“術”。

如果用羅老師的話說，今天創業者要搞清楚，你是要重新定義消費的即時性和便利性，還是是要重新定義某個品類。就我觀察到的來看，很多創業者的目標是重新定義前者，但干的活卻是在重新定義后者，這就很擰巴。

進一步說，其實王興的這個“T”戰略用的“T”其實也不太準確，更形象的話應該是個“工”字型。什么意思呢？就是垂直分類這一豎下探到某個程度一定要先停住，停住是為了橫向發展。如果發現停不住，停住橫向就發展不了，那就得打住。成為平臺（世俗的標準就是IPO）之前，不要想著去做垂直產業鏈整合。

BB：那么，如何才能重新定義消費的即時性和便利性？

LL：首先我們從歷史上看，要知道人類對于食雜類商品的即時性和便利性追求由來已久（反面解釋是懶）。只不過上個世紀大家探討的主要是要不要自己種，這個世紀大家探討的主要是要不要自己拿、自己做。

根據美國的數據，得益于工業化農業，美國如今用于食品生產的勞動力比例從18世紀的90％以上下降到如今的不到10％。在消費方面，自產食品的百分比已從150年前的約33％下降到如今的不足1％，隨著農業的工業化，糧食生產的規模和效率得到了極大的提高，消除了數千年來一直存在的、個體農業的繁瑣工作。

就像很多人不想成為農民一樣（沒有任何歧視含義），今天大多數人也不想做飯。此前根據HBR的一項研究，大約90％的美國人討厭烹飪。從某種程度上，你甚至可以說，如今食雜的便利性已經超越了食雜本身，在滿足人類的過程中創造了更大的市場/價值！

回到目前，我們要重新定義消費的即時性和便利性，簡單說就是要各種破圈——一切圍繞著用戶的體驗為核心，打破線下和線上的界限，打破O2O服務（比如餐飲服務）和零售（比如食品零售）的界限，打破上門和到店的界限，打破正餐、快餐、速食、輕食等各種食雜品類的界限（上文說了食雜和生鮮的界限本來就不存在）。

電商的本質是用戶/流量聚合。用戶存量時代，場景設定就成了最核心的問題。流量還是那些流量、用戶還是那些用戶，但同一批流量/用戶，通過不同的場景進行“重篩”，就可以引導出更多水到渠成的新增購買，這屬于“有機增長”。

這種場景可以體現為直播帶貨、社區團購等不同的玩法，也可以體現為線上貨架+線下便利店等不同布局。

這種場景設定乍看起來跟傳統的促銷激活沒什么不同，也會有價格刺激等各種手段；但在其實，核心的場景設定會貼著消費者的生活節奏、日常動線走，比如早中晚餐的選擇、比如對視頻流的消費。總之，你的生活、工作場景在哪里，相關的服務觸點就在哪里。

試想，在同樣體量的存量流量/用戶（何況有時還不一樣體量）前提下，有的平臺能讓用戶一天見他三回（不是靠粗暴推送），有的平臺只見用戶一回。最終的銷量肯定不一樣。

所以從這個角度出發，當我們回過頭來再看眼下所謂的前置倉和社區店之爭，結論就不言而喻了嘛。

一個完整的場景設定中，如果沒有線下零售店面、就是瘸了一條腿。如果只是前置倉形態的話，連條假腿都算不上。因為對于流量/用戶來說，前置倉只有線上場景，沒有線下場景。

我們還是以7-11為例，他滿足消費者“即時性”和“便利性”的核心策略就是線下的密集布局。密集選址策略疊加24小時營業模式，滿足消費者隨時隨地、全時空的購物需求。德勤對 7-11的用戶使用場景報告顯示，約 90%的用戶到店時長都控制在 10 分鐘之內，超過半數的顧客到店市場少于 5 分鐘。65%的到店情境是工作間歇或者移動途中。這種線下店面的一進一出在節奏上跟在線上購物的一上一下極為相似。

在商品選品上，便利店和亞馬遜同樣能夠給出類似的啟示。

在便利店中，除了上面提到的加工食品、快餐速食、日配食品之外，便利店還為顧客提供ATM 機、打印、票務、費用代繳等服務。便民服務除了有創收的作用外，還為便利店充分地引流，增強了用戶粘性，將便利店場景進行了延伸，基于社區群體的需求，未來還將有更多的可能性。

與便利店類似，亞馬遜在其多種線下零售嘗試中，都強調了對食物（food）的提供。他不是餐館，其產品線也不會刻意區分運營的是否是生鮮，但早就完全覆蓋了早中晚餐（meal）。

試想，一日三餐里亞馬遜至少覆蓋了三個場景，而如果只是做“生鮮”，可能只有一次場景覆蓋的機會。

BB：那么，按您這個邏輯推演，前置倉只有死的理兒，沒有活的路了？

LL：其實前置倉有沒有活路，不能全看平臺怎么推演怎么計劃。不過，不管是對于前置倉還是社區店，我有一個建議，就是請一定要從單店單倉的角度去想這個問題。

對于平臺來說，他要起量、他會自己算總賬?？傎~算好了就算建立盈利模型了，但對于單店來說，他沒法這么算。尤其后續很可能占到大頭的加盟倉/店主來說，總賬對他沒有任何意義，他只是考慮自己單店單倉的坪效和人效。

另外，那我們看很多便利店/餐館目前的收益比例是怎樣的？線下售賣和線上訂單這兩大塊其實都不可或缺。

所以如果你是某家平臺的加盟商，店/倉都開了，你只讓我接線上訂單，我就得好好想想這事到底對還是不對、好還是不好。

都說零售行業利潤低，這種情況下如何構建一個更有效的利益共同體？這會迫使平臺學會站在別人的角度來思考這個生態到底該如何建立。這方面像一些便利店（比如7-11）都已經有了很成熟的做法。

BB：那為啥盒馬說做前置倉不對的時候，美團還要做前置倉呢？

LL：這是一個好問題。

要理解兩大平臺的選擇為何如此不同，千萬不要單獨從生鮮/食雜這一個子業務來看，要從他倆各自集團公司的整體布局來看。

從阿里的角度來說，他的核心任務之一是要解決消費的及時性和便利性（用場景盤活存量），核心任務之二就是要在線上流量增長乏力的情況下，通過線下布點來截獲新的線下流量。

這個事就像當初美團做團購流量增長減緩的時候，迅速上手做了美團外賣一樣。阿里現在找新的流量增長點，主要兩個抓手，一是支付寶領軍的O2O，順序是線上（Online）到線下（Offline）。另一個就是盒馬（以及其他阿里系的線下伙伴們）領軍的O2O，但這個順序是線下（Offline）到線上（Online）。支付寶和盒馬，在這個布局中互為犄角之勢。

另外，美國市場的數據也說明，零售業的單店在過去十年中的平均回報并不差。

在過去十年中，如沃爾瑪和HomeDepot、Lowe's、Target等其他零售業巨頭實現了140％-640％的總回報率，與此同時，他們并沒有大幅增加店鋪數量，反而是通過單店銷售額的增長帶來了穩固的盈利能力。我相信這類數據也給了阿里做線下店面更多的信心。

對于美團來說，他做前置倉一定要和他原有的餐飲類O2O業務聯系到一起來看。保守一點說，他的前置倉可以作為他的2C自營業務；但在他的業務生態里，則可以變成是同時支持2B（餐館）和2C（普通消費者）業務的基礎。

所以說，平臺不管是做店、還是做倉，里面肯定有試水的成分，但他試水時也是試的店/倉在他整個生態里是否能夠跑通。這是他們和那些所謂的生鮮獨立電商的區別。

平臺之上的每一類SKU都可以相互促進，有非常強大的網絡效應，贏家通吃的局面會繼續加強；而后者只是單獨就一塊垂直品類進行布局，不會產生協同效應。

平臺和垂直的未來

BB：如果真如您所言，2020年成為生鮮電商的終結，那么這個市場具體會是怎樣的終局呢？

LL：首先，能夠重新定義消費的即時性和便利性的，只能是平臺。未來的新零售終局肯定：幾家電商平臺+（小部分自營+絕大部分第三方加盟門店）。

在此之前，純粹的線下零售是這種布局，純粹的線上零售也是這種布局；那么相應的，線上+線下結合的新零售，也會依然保持這種布局。

以7-11為例，其日本公司 2019 財年總收入中，特許門店的傭金收入占比達到 89%，構成 7-11 的核心收入來源。特許經營門店傭金收入占總收入的近九成，7-11 就是一個零售服務平臺。7-11沒有自建的工廠和物流中心，但是它建立了一個產業路由器，實現了多方的連接。

再以亞馬遜為例，之前他是以線上亞馬遜為主，現在開始通過無人零售技術一方面自建自營，另一方面開始賦能成千上萬家的第三方零售店。

從國內市場來看，平臺生態顯然還是要主要看阿里、美團、京東和拼多多的布局。

阿里已經把支付寶這張王牌都用上了，正在開始傾力一戰。美團這邊，美團云這種邊角業務已經裁撤，估計也是要集中精力把美團買菜等這一新業務搞上去。

至于京東這邊，問題是如果Richard撤了，能不能再來一波爆發還真不好說。

總體來說，一個平臺的崛起對產業是一種好事，他會提升整個行業效率，一定程度上可以撐起整個產業鏈各個環節的生存空間。平臺會有更多的資金投入到某些需要通過自動化降低成本、提升人效的環節。

比如廚房自動化（Kitchen Automation），協作機器人可以幫助餐廳擴展規模而無需增加太多勞動力，而這將把今天餐廳運營的成本降低三分之二，因此在經濟上很有吸引力。

再比如無人交付（Autonomous Delivery），未來自動駕駛汽車或無人機交付的比例會越來越多，履約費用會降至目前的十分之一或更少。像美團去年展示過其無人倉庫。

還有“非餐廳廚房空間”（Dark Kitchens，不是黑外賣）。因為平臺可以直接了解消費需求，所以他們可以委托“Dark Kitchens”來滿足高峰時段對某些食品雜貨的需求。隨著相關業態的進化和法規的許可，食品生產會變得越來越集中化、并由數據驅動。

BB：現有的生鮮垂直電商會怎么樣呢？

LL：這類電商要堅持一條道走下去，具體結局我還是稍微保守一點，省得到時候被打臉。但這里面有一個很好的參考物，就是黃崢在拼多多之前做的另一家公司——拼好貨。

當年，拼好貨也是做生鮮電商賽道。我記得那會有一家雜志曾經做過一期生鮮行業系列文章，當時拼好貨跟每日優鮮、易果生鮮等都是相提并論的。但黃崢后來看到了拼好貨的問題、或者說看到了拼多多模式的爆發性，于是迅速轉型，你看拼多多才做了幾年，就已經IPO了。

當時有文章就分析過，本質上講，黃崢發現，拼多多要創造一個不一樣的購物形態，而不是說強調某一垂直領域的購物體驗，這是兩種不一樣的東西。在兩者合并后，拼好貨變成了拼多多的一個子頻道，很明顯是從垂直模式轉向了平臺模式。

如果我們以拼好貨與拼多多的發展為標尺來看現在這些剩下的生鮮電商，你覺得結局會是怎樣？！前兩天有文章說，現在是并購的好時機，但關鍵是，在被多輪融資推高的估值之下，哪家有能力、又愿意去并購呢？他們的流量/用戶對于阿里美團等類似收購方來說未見有多值錢，反而是他們的基建硬件似乎更值錢一點。

當然了，我們可以再樂觀點說，這類企業未必就一定做不成。只是從資本的角度來說，即便做得成，資金利用率同比也沒有優勢。

另外，如果這類公司要轉型，其實也有方向，比如做產業鏈品牌。

渠道平臺就位了之后，現在就是做品牌的時代。你看零食領域的良品鋪子、三只松鼠發展都不錯。這就跟你們做媒體的一樣：渠道就位之后，那就專心做內容。

比如說亞馬遜的業務組合里，就有品牌。千萬不要跟我說WholeFoods是渠道，那是品牌、高端有機品牌，生活方式品牌。同樣是做沙拉這種鮮食，美國Sweetgreen估值也能搞到10億美元。就像上面提到平臺的作用，當平臺能夠聚合來更多的用戶之后，原先的利基市場都在轉變為更大的市場。

當然，這種垂直的產業鏈品牌并不容易做成。就像上一波B2C垂直電商一樣，大部分創業者只是做到了產品品類的相對垂直，但沒有將垂直領域的專業性等挖掘到極致，更不用說形成自己獨特的運營模式。此前有位著名創業者曾經提出“垂直電商是騙局”的觀點。觀點本身沒錯，但他的公司后來轉型做產業鏈整合定制，現在看來進展也相當一般嘛。

另外，如果說原先的B2C垂直電商是用互聯網對接工業時代的話，那么現在生鮮垂直電商，那簡直就是用互聯網對接農業時代。原先那么標準化的鞋子、衣服搞產業鏈都沒搞出名堂，現在基于非標化嚴重的農產品，豈不是難度更大？

BB：您為什么覺得今年會是終結之年呢？

LL：資本都是有生命周期的。你可以回顧一下，上一波B2C垂直電商，基本在2007、2008前后成立，又紛紛在2012、2013前后兩三年間掛掉，基本就是五年的時間。去年倒下的呆蘿卜也就剛做了四年。眼下全球資本市場又在熊市，連軟銀都虧得底褲都快掉了，拿錢沒那么容易了。

另外，今年的疫情是個例外情況，但也的確給生鮮電商們一個特別稀缺的機會，如果刨除一些額外成本，他們還沒能跑出一個很好的盈利模型，那就基本宣告徹底沒戲。

關于這個垂直領域的電商項目，我覺得最大的謊言就是在那說——他們比拼的運營效率，其實根本上就是比拼的戰略。

做平臺還是做垂直；做倉還是做店；做社交裂變還是做直播帶貨；這些都是戰略。一個個新業務形態還在源源不斷的出現，有些生鮮垂直電商這里也試一下，那邊也搞一下。生生快把電商做成了微商，在戰略上的落后已經不止是一兩個段位。

王興曾經說，有的人愿意做幾乎任何事情，來掩飾他戰略上的懶惰。的確很值得深思。